领导力模型开发

—1—领导力模型开发管理领导力概述360度领导力模型—2—领导力概述•领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在已经变成一个指挥家了。•但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子；当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。其实在这个时候，指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。•企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。—3—360度领导力模型•1．人们对领导人的评价和期许。•作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许：–领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列；–领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为；–领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩；–领导人应该能不断地复制自己，带队育人；–领导人应该有超常的绩效；–领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。—4—360度领导力模型示意图•2．领导力模型的六种能力。如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就会构成一个领导力模型。这个领导力模型具体包括以下六种能力：–学习力，构成的是领导人超速的成长能力；–决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；–组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；–教导力，是领导人带队育人的能力；–执行力，表现为领导人的超常的绩效；–感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。•这六种能力，构成了领导力的全部内容，如图1-1所示：—5—•【图解】如图1－1所示，学习力和教导力处于一条对角线上，决策力和执行力在一条对角线上，组织力与感召•力在一条对角线上。•【自检1-1】•下列描述属于领导人的哪种能力？请你选出正确的一组答案：•1.公司的员工都对王总赞赏有加，觉得跟着他有前途,大家都愿意听他的。•2.李总总是能用人之长，把每个人安排到合适的岗位上。•3.自从张总担任营销总监以来，在销售成本不变的情况下，销售额比去年同期增长了20％。•A.1.感召力2.组织力3.执行力•B.1.感召力2.执行力3.组织力•C.1.学习力2.执行力3.组织力•D.1.感召力2.教导力3.执行力•见参考答案1-1A—6—六种能力之间的关系怎样做领导，就涉及到怎样认识和处理领导力模型中的六种能力之间的关系问题。人们发现在领导力模型的示意图中，六种能力构成了三条对角线，在这三条对角线上构成了领导力的六个方面，叫做一入一出，一上一下，一硬一软。—7—六种能力之间的关系•1．学习力与教导力的关系•学习力和教导力处于一条对角线上，表明学习力和教导力之间有着密切的关系。一个是输入学习力，另一个是输出教导力。取得知识和经验，这只是个人的经验，做得好也只能使一个人成为精英，但是如果能做到输出，具备教导力，就会变成千百万人的智慧。当一个人的能力变成两个人的智慧时，这个人很可能就是一个组长；当变成10个人的智慧时，这个人很可能就是一个部门经理；当变成100个人、甚至于1000个人的智慧时，这个人很可能就是厂长、总经理、CEO了；如果变成千百万人的智慧时，这个人肯定就是领袖。所以，•领袖人物总是会把自己的智慧、自己的思想变成别人的智慧、别人的思想。由此可见，学习力和教导力处在一条对角线上，而且两者的关系表现为：学习力乃是教导力之源，教导力乃是学习力之领悟。•2．决策力与执行力的关系•决策力和执行力在一条对角线上，表明执行的前提是决策，不是执行决定成败，而是在决策正确的前提下，这一个命题才成立。如果没有正确的决策，执行力越好，犯的错误就越大、越严重。所以执行力是以决策力为前提的，而决策力又是以执行力为结果的。想创造绩效必须要有执行力，没有执行力的决策只是一个规划。—8—•3．组织力与感召力的关系•组织力与感召力在一条对角线上，说明企业会用组织手段、业务流程、组织制度来管理员工，把员工整合为有机的团队。但是仅仅靠制度、靠流程、靠组织还不能够让团队拥有强大的凝聚力，还需要企业的文化，领导人的个人魅力和感召力等等。【自检1-2】请你判断以下说法是否正确：1.学习力乃是教导力之源，教导力乃是学习力之领悟。输入学习力，输出教导力（）2.执行的前提是决策，不是执行决定成败，而是在决策正确的前提下，这一个命题才成立（）3.仅靠制度、流程、组织就能够让团队拥有强大的凝聚力（）4.没有正确的决策，执行力越好，犯的错误就越大、越严重（）5.企业的文化、领导人的个人魅力和感召力是团队拥有强大的凝聚力必不可少的因素（）见参考答案1-21.P2.P3.Í4.P5.P—9—领导力的重要性•很多经理人都是在不具备领导能力的时候被赋予领导责任的。其实是因为做主管做得好，被提拔为部门经理的。但是做主管做得好，并不等于做部门经理能够做得好，可能最好的主管是最差的部门经理，最好的副总裁如果当总裁，很可能就是把一家企业引向毁灭的总裁。这是两种不同的能力，当一个人不具备这种新能力的时候，就被赋予了新责任，就像没有拿到驾驶证就开车上路的司机一样，是很危险的。•为什么中国的民营企业在蓬勃发展的过程中死亡率极高呢？原因就是由于一些没有持证上岗的人驾驶着企业这辆车，他不知道企业的性能，就已经在开车了，而且相当一部分企业车开得速度还相当快，不控制速度，很少有企业给自己踩刹车，都是在踩油门，甚至拿油门当刹车踩，因此，企业猝死的情况会屡屡发生。为什么？技术不高，无证驾驶，速度又特别快，还经常得意于自己的速度，这时往往灾难就发生了。所以做为领导人必须是自己率先成长。而当最高领导人的能力提升了的时候，整个团队就会有一个本质的提升。—10—重新认识年度营销计划•中国人为什么总是偏重于做了再说–中国人往往不强调计划性。–大多数人认为，即使有计划，也是为老板设计的，不是为自己设计的。–大多数人认为，计划的可操作性差。–普遍认为计划经常无法跟踪，而且无法考评。–普遍认为，计划不是帮助，而是包袱。–老板认为计划是给员工脑袋上套的一个紧箍咒。–计划的可预见性、可控制性差。—11—•（一）老板的经营等式：利润=费用+收入。•为为什么老板的经营等式不是“利润=收入-费用”？–首先要投入，要先花钱，但花钱是可预计得到的。–经营具有风险性。–回报，也就是能挣多少钱并不清楚，只能是预期。•（二）经营者与管理者的区别–经营者和管理者最大的区别是风险不同，具体来说包含以下两点：–1.管理者的风险。管理者如果失败了，损失的仅仅是工资、提成或奖金。–2.经营者的风险。经营者如果失败了，损失的不仅仅是财富，还有老婆、孩子和他的家庭财产。•(三)计划应当体现经营者的思维–1.经营者应该想什么。营销策略、整合资源、主要结构和关键程序。–2.经营者应该做什么。目标、计划、组织、实施、绩效和信息反馈、意见处理。–3.经营者应该怎么做。启动计划、实行控制、执行评估。营销计划不是老板制定的—12—•（一）公司经营计划系统•（二）年度营销计划的实施结构•认清形势与问题•制定营销计划的业绩指标•制定营销计划的思路与策略•制定具体的行动方案•评估营销损益营销计划与公司计划体系的关系—13—•1.企业的行动都是由121构成的•举个例子，计算机能够解决很多非常复杂的问题，但是它最基本的原理却是二进制法，就是任何数字、文字、图形等都是由0和1组成的。这是一个最简单的原理，却能够完成许多非常复杂的运算。简单来说，企业的121法则就是把一个复杂的动作，变成0，1运算的形式，也就是说，让每一个不懂得计划的人，都能按照计划去执行。•2.营销计划是1+1=1•市场部和销售部是营销计划中的核心部门。可以把这两个部门看作是两个“1”。但是，市场部和销售部的计划不是简单的物理相加，而是需要经过营销总监的有效处理，促使其产生“化学反应”，进而变成公司的营销计划。•3.营销计划就是细节化•营销计划经过有效分解，就会变成市场行销的具体手段，这也象是个化学反应，整个计划会由上至下的逐层分解，逐级执行。所以说，营销计划不是一个简单的堆砌过程，而是细节化的、有效的、有机的结合。营销计划的121法则—14—•1.营销计划强调结果导向•企业的年度经营计划不是一个简单的管理动作，而是为了取得一个可以控制、可以预见•的结果。所以说，营销计划并不是一个画出来的“饼”，它更强调结果导向。•2.营销计划中的目标计划管理•与以往的营销计划相比，这里所讲的营销计划更强调目标计划管理，因为：–它强调“经营思想”，而非“管理思想”–它强调“价值+利润”，而非“利润＋价值”–它强调“细节的结果”，而非“结果中的细节”–它强调“看得见的”，而非“想像的”–它强调“承诺”，而非“任务”营销计划的关键是“结果可控”—15—•请简述中国企业与外国企业在管理上的区别。•____________________________________________•____________________________________________•____________________________________________•见参考答案1-1•中国企业与外国企业在管理上的区别表现为：•1.中国人讲中庸，外国人强调明确•2.中国人强调循环，外国人强调直线•3.中国人强调形象思维，外国人强调逻辑思维•4.中国人讲谋划，外国人讲计划•5.中国人强调多变，外国人强调不固定—16—四种角色的胜任素质和解决方案•麦克里兰是哈佛大学的一个教授。在20世纪50年代，美国国务院让他去哈佛选拔能当美国外交官的学生，并说，哈佛是美国顶尖的学院，那里一定有能当外交官的人选。但是麦克里兰却犹豫了，他想：当外交官应该情商EQ特别高；智商IQ只要中等偏上，比正常人聪明点就行了；但是逆商AQ要求高，因为各种各样的突发事件，随时都有可能发生。能当外交官的人选，三个商应该倒序排列。结论是既然逆商排第一，在哈佛选就不合适。美国三四流的学校依然会出很棒的外交官人选，因为智商是排在最后的。于是他于1973年，在哈佛商业评论上发表了一篇文章说：应该测一个人的胜任素质，而不是这个人的智力。这篇文章标志着胜任素质运动的开始。—17—•（二）胜任素质的含义和内容•胜任素质的构成比例，就像这个冰山，上面很小，下面很大。做人力资源的胜任素质，既需要有冰山上面那些知识技能，还要有冰山下面这些软性的技巧。—18—•1.冰山上面•冰山上面是从事人力资源工作的人应该具有的知识技能，包括企业的产品业务知识等，是能够通过听课、自学等形式学到的。•2.冰山下面•冰山下面是一些软性的技能，它们是相对主观的东西，具有个性化的特点。不是一朝一夕可以学会的。就胜任素质而言，冰山下面的东西更重要，它能直接导致员工的绩效。具体包括：–价值观。在冰山上面知识技能差不太多的时候，导致一个人的工作热情的不同主要取决于冰山下面。而很多企业里在招聘这一环节就已失败了。招聘到非常优秀的人才，但是却没有带来相应的公司绩效。这就是因为招聘的时候只注重了人员的知识技能，却忽视了应聘者的价值观是否和公司的价值观相吻合。–自我定位和需求。招聘进来之后，还有个自我定位的问题，即员工的需求是否给与激励和满足等，这些都是冰山下面的东西，因此，就胜任素质而言，冰山下面的东西更重要，它能直接导致员工的绩效大小。—19—•生来就对人感兴趣，对人特别敏感，对人的蛛丝马迹都有反馈，这样的人才能搞人事。而不应该是动手弄工具，喜欢自己研究的人，比如机械师、数学家就不适合做人事。一个人的知识和态度是一方面