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卓有成效管理者的项修炼卓有成效管理者的4项修炼转换角色用人所长理性决策有效沟通修炼1：转换角色例：W君W君是一个非常成功的销售人员，一年前被提升为办事处主管，负责管理销售人员。被提拔为办事处主管，他认为是自己的努力工作得到了领导的认可。他暗下决心一定要发扬这些好的传统，为公司多做贡献。在接下来的时间里，他更加发奋工作，事必躬亲，办事处90%的项目是他亲自抓的。每次抓项目，他都根据以前当销售人员的成功作法，在脑子里分析一下该项目成功的关键因素，以及需要公司内部哪些资源支持，然后身先士卒，并要求下属作为资源积极配合他“攻项目”。然而，他的下属普遍反映，他们在工作时没有多大的责任感，除了每天无目标地跑龙套以外，除了没完没了地被批评外，没有任何成就感，办公场所混乱，人员忙闲不均。新来的员工没人答理，思想混乱，相互之间摩擦时有发生。有关领导于是找W君谈话，请他注意下属们的感受，注意调动他们的积极性。又经过半年的努力，他对影响别人去做好工作仍然没有起色。到头来在公司的帮助下，他又去搞销售工作。例：W君管理者与非管理者的根本差别？什么是管理？管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的核心职责。管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有成效的过程。管理追求“效率”和“效果”手段：效率结果：效果资源利用目标实现低浪费高成就目标管理者从事的主要活动计划确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导指导和激励所有参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保其按计划完成导致实现组织目标不同层次管理者每种职能的时间分布计划15%组织24%领导51%控制10%计划18%组织33%领导36%控制13%计划28%组织36%领导22%控制14%基层管理者中层管理者高层管理者个人素质的“冰山模型”知识技能自我意识动机心理类型知识：在一个特定领域所获取的信息技能：通过运用知识所表现出来的行为自我意识：态度、价值观以及自我形象动机：驱动行为的深层次需要心理类型：感知事物与思考问题的特定倾向测试：动机结构（10分钟）成就动机（需要）追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。渴求把事情做得完美追求个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励个人能够为解决问题的方法承担责任喜欢设置具有适度挑战性的目标希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息影响或控制他人的欲望。喜欢承担责任喜欢竞争性和重视地位的环境关心威望和获得对其他人的影响力权力动机（需要）建立友好和亲密的人际关系的欲望。渴望友谊喜欢合作而不是竞争的环境渴望彼此良好的沟通和相互理解亲和动机（需要）管理者职业动机模型成就高中亲和权力管理行为与管理业绩管理者的业绩受管理行为的直接影响（管理者对下属工作的影响是通过其行为，而不是通过想法和愿望实现的。想法和愿望与行为之间往往存在差距）。改进管理的直接途径是调整管理行为。管理行为下属行为管理业绩组织绩效模拟体验活动：筑塔工程本项活动的目的是对管理者和下属在模拟活动中的行为互动和相应的结果进行归纳总结，认识管理者行为对下属的影响及管理者行为与管理业绩之间的关系。每组确定一个经理，其他人为组员活动共分三回合，每回合中：1、3分钟规划期2、规划期结束后，经理报告该回合中，本组计划建成的塔的高度3、5分钟建塔4、高度测量塔的计划高度与实际高度若相差达到3厘米，则本回合小组的成绩为实际高度的80%三回合总高度最高的小组为获胜组筑塔工程活动分析的要点对活动进行分析时，重点放在：在每一回合的计划期和施工期内，管理者表现出哪些对下属的工作，对实现团体目标起到促进作用的行为？在每一回合的计划期和施工期内，管理者表现出哪些对下属的工作，对实现团体目标起到阻碍作用的行为？根据每个行为的作用，判断它属于管理职能中的哪一种？在每一个行为后面，管理者当时的想法是什么？管理者的每一个行为，当时引发下属什么样的感受？如果有机会再做一次，可以做哪些具体的改进？活动总结（10分钟）促进行为：计划期/施工期阻碍行为：计划期/施工期行为描述及促进作用想法（管理者）/感受（下属）四种管理职能之一可以做哪些改进行为描述及阻碍作用想法（管理者）/感受（下属）四种管理职能之一可以做哪些改进调整管理行为，改进管理业绩选择需要调整的具体行为时，要考虑：时效性：马上就能做的行为经常性：在实际工作中经常要用到的行为实际性：与自己在管理中所面临的问题直接相关，行为调整能对他人行为和工作业绩产生可以客观衡量的影响重要性：行为调整所带来的正面影响最大现实性：能够被当前的组织文化和氛围所容忍修炼2：用人所长“着眼长处”的用人思维卓有成效的管理者懂得如何充分发挥人的一切优势。他知道如果抓住缺点和短处不放是干不成任何事情的。---彼得.德鲁克个性类型外显内敛支配随和表现型控制型分析型友善型控制型所谈论的：成果、产量、成就、权威、能力、控制、领导、获胜行为举止：武断的、独立的、控制的、爱挑衅的、强有力的、运用时间：忙碌紧迫的、效率高的、愿意花时间与注重效率的人相处决策风格：现实、独立、愿冒一定的风险、偏好有效方案心理需求：做出决定、取得成果主要惧怕：失败、损失常见弱点：不够谦和压力下行为表现：强制、武断、独裁表现型所谈论的：地位、形象、声誉、思想、社会和群体问题、新颖行为举止：外向的、大声的、快乐的、冲动的、好幻想的、有创造性的运用时间：未来导向的、过度许诺的、不守时的、愿花时间与活泼的人相处决策风格：大胆、快速的、偏好新方案、凭直觉的心理需求：获得赞扬、受欢迎主要惧怕：被忽视、不被认同和赞扬常见弱点：缺乏自律压力下行为表现：愤怒、改变主题友善型所谈论的：人、团队、个人问题、感觉、友谊和关系、支持和帮助行为举止：友好的、支持的、投入情感的、理解的、柔和的、轻声细语的运用时间：现在导向的、守信的、愿花时间与人相处决策风格：偏好附和团体意见、关心决策对人的影响心理需求：获得肯定、被人接纳主要惧怕：拒绝、对抗、不和、个人批评常见弱点：没有主见压力下行为表现：默认、同意分析型所谈论的：信息、数据、事实、证据、可靠性和准确性、细节、完善行为举止：慢条斯理、学究式的、注重细节、富于逻辑的、冷漠、保守运用时间：过去导向的、事情来了才去做的、愿花时间与有知识的人相处决策风格：优柔寡断、讲究逻辑、喜欢研究不同方案想从你那里得到：准确的信息、可靠可信、有效心理需求：要求正确、有安全感主要惧怕：错误、提供错误或不全面的信息常见弱点：怯于开创压力下行为表现：后退、回避修炼3：理性决策理性决策4步法1.状况评估2.问题分析3.决策分析4.潜在问题分析“状况评估”技术“状况评估”探讨的是“现在发生什么事”这个问题，以评估及澄清状况，把事情挑出来，将复杂的状况细分为可以管理的组成要素，并保持对于事件的控制。案例分析：状况评估（10分钟）“状况评估”技术找出有关事项将有关事项分解为可以管理的部分设定优先次序计划事项的解决将有关事项分解如果面对的是对问题的模糊的一般性叙述，或是一群有关事项的“混合物”以一种状况出现的话，那么在我们了解问题的确切含义之前，我们对这个状况就无法有效处理。为了把一个一般性问题或是以一种状况出现的一群有关事项的“混合物”分解成许多组合元素，我们要问一些问题：•这样说/做是什么意思？•有什么证据？•这到底是什么？•我们所谈的是一件事，还是数件事？•这件事可以如何分解？设定优先次序严重性：这一有关事项对于生产力、人员和资源目前影响有多严重？急迫性：它的时间紧迫性如何？成长性：对于它的可能成长的最佳估计为何？计划事项的解决选择解决问题需要的技术：•需要分析原因：“问题分析”技术•需要做选择：“决策分析”技术•需要执行计划：“潜在问题分析”技术明确解决问题的相关人物：•谁应为问题负责？•谁应该参与提供资讯？分析状况？•谁应该参与以确保做了决策就能采取行动？案例分析问题：需要进一步裁员5%市场和销售部门的士气低落需要找出顾客服务部计算机出现问题的根源需要制定在相邻州开展业务的方案要确定今天是否与马德琳谈一谈她的个人问题如果马德琳要求早点儿休产假时，能否批准案例分析问题：需要进一步裁员5%需要与销售与营销部门沟通，说明并不以他们作为栽员的重点对象需要确定是否要调整销售与营销部门的工资需要找出顾客服务部出现计算机问题的根源需要制定在相邻州开展业务的方案考虑今天是否与马德琳谈一谈她的个人问题如果马德琳要求早点儿休产假时，能否批准案例分析问题顺序考虑今天是否与马德琳谈一谈她的个人问题1如果马德琳要求早点儿休产假时，能否批准2与销售与营销部门沟通，说明并不以他们作为栽员的重点对象3确定是否要调整销售与营销部门的工资4找出顾客服务部出现计算机问题的根源5在所有目标部门进行裁员6制定在相邻州开展业务的方案7案例分析问题处理次序时间期限处理方法关键人物考虑今天是否与马德琳谈一谈她的个人问题1决策分析如果马德琳要求早点儿休产假时，能否批准2决策分析与销售与营销部门沟通，说明并不以他们作为栽员的重点对象3计划分析确定是否要调整销售与营销部门的工资4决策分析找出顾客服务部出现计算机问题的根源5问题分析在所有目标部门进行裁员6计划分析制定在相邻州开展业务的方案7决策分析“问题分析”技术“问题分析”技术的基础是因果思考模式，它使我们能够实际的找出、描述、分析、以及解决某一状况。在这种状况中，有某些事情出了差错，而又没有解释。案例分析：问题分析（10分钟）“问题分析”技术定义和描述问题分析可能的原因检验原因定义和描述问题定义问题：在我们能够描述、分析和解决一项问题以前，我们首先必须对问题加以定义。我们定义问题的方法，是使用“偏离情况叙述”。这个叙述要能指出我们所欲探讨及解释其原因的失常情形。描述问题：6、Howmuch（many）：发生的次数或数量5、How：如何发生4、Where：在何处发生3、Who：与谁有关2、When：何时发生1、What：什么事情“共同原因”与“特殊原因”工作中总是存在的因素，且每天、每月都在变化的因素就是共同原因。打乱常规运转的因素称为特殊原因。源自“共同原因”的变异：尽管它们的影响不同，但在整个过程中却总是存在的个别地对变异有些小影响合起来对变异有较大影响源自“特殊原因”的变异：并不总是在过程中存在，只是偶尔出现来自于一般过程之外对总体变异有或大或小的影响，但比任何单一的共同原因对变异的影响要大得多原因分析的策略共同原因和特殊原因引发的变异是不同的，需要我们运用不同的管理方法来分别处理。对于只有特殊原因的不稳定过程，当特殊原因出现时我们更有兴致去寻找有什么异样的现象产生。而在共同原因的条件下，没有哪一件事情可以单独称得上是原因。要改变共同原因所拆帐造成的变异，需要重建系统。处理变异时，首先应去查找特殊原因。特殊原因给我们一个易于了解问题的机会。让我们充分利用这个机会。另外，如果不能首先消除特殊原因，它们就会蒙住我们的视线，我们就很难说出共同原因引起的变异是什么，很难去判断改变做法后的效果。如果我们企图在除去特殊原因之前先查找共同原因，将由于错误的导向而浪费大量时间和精力。“特殊原因”策略及时取得数据以便很快找到特殊原因查找原因---看什么地方发生了变化哪儿出现问题，就在哪儿即时解决制订长期的解决办法“共同原因”策略要理解在系统中一直存在的各种因素的作用及其相互作用，主要有三类方法：分层：根据不同的因素把数据分成组别或类别，寻找数据点类或不聚类的模式。实验：按计划改变某个方面以看效果如何分解过程：把过程分成不同单元，然后分别分析这些单元。检验问题的原因检验可能的原因以找到真正原因的过程，便是核对“假定的原因”与“所观察到的结果”的细节，以便看看这样的原因是否能造成这样的结果。对每一个可能的原因，我们都要问：“如果它是问题的真正原因，如何解释问题的每一个层面呢？”。用可能的原因解释所观察到的问题时，常需要做一些假设。在需要最少而