普华永道－财务管理与集团内部控制

财务管理与集团内部控制陈荣祥PwCConsulting普华永道2财务管理与集团内部控制•财务管理趋势-财务转变•管理控制与业绩管理•财务流程与信息系统3第一部分•财务管理趋势-财务转变•管理控制与绩效管理•财务流程与信息系统4新的财务模型•从记帐工作...•从低效率...•...到决策支持•...到高效率交易业务处理目前的情况举例世界级降低成本角色转变流程重组增值服务集成的信息系统9%9%16%66%22%从销售收入的2%–3%....…到销售收入的1%报表编制管理控制决策支持经营上的辅助决策者10%18%50%决策支持报表编制管理控制交易业务处理5财务职能的定位职能转变后，财务在决策支持上更重要的地位报表与控制交易处理决策支持关帐项目价值分析关键指标评定财务计划付款控制投融资计划匹配业绩评价与分析预算滚动预测现金流预测财务与管理报告政策与程序内部审计对帐核算结算抵销出纳目标设定与分解6财务转换流程跨职能部门以客户为中心通过技术手段控制技术体系自动化的流程，单一数据源集成应用系统数据的一致性与可获取性组织和人员业务和财务的才智团队参与文化积极的负责的评论人员企业顾问简单记帐管理人员决策支持时间价值增加流程分离的侧重内部的集权的技术体系手工为主支离分割独立体系难以获得信息组织和人员技术能力相互独立文化被动的重复性业务部门伙伴的角色传统的角色未来财务管理的目标(续)7财务变革是怎样发生的-1转变的六个方面与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统8财务变革是怎样发生的-2平衡财务能力/经营能力/商业精神，转变财务管理的理念，适应变化的业务与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统全面的、注重流程的通过流程与作业的分类，分解财务功能:高效的后台管理来自于有效的业务参与分配控制的责任与业务共同利用财务资源成本效益分析与业务目标联系，注重了解、阻止和减轻风险容易理解和有用的信息公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系以业务价值、假设和风险驱动分析9财务变革是怎样发生的-3他们是如何做的？财务经理成为数字、人员和流程的领导者Olin公司强生福特LawsonMardon通用电气通过培训和招聘，找到那些对业务感兴趣的员工，他们必须理解业务过程，而不是仅仅关心汇报结果愿景报告定义为“促进正确的业务决策”，引导财务人员参与业务单元通过工作培训和跨部门轮岗，帮助财务人员掌握业务知识，敏锐地感触客户需求财务人员被业务人员代替建立联合小组，从产品决策开始就将财务人员引入其中10财务变革是怎样发生的-4以正确的工具和流程辅助战略思考与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统对外部信息运用的增长：消费者、客户、竞争对手、供应商以及技术重视横跨价值链，供应商和客户直接对接的战略规划将价值链中的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素结合起来重视帐面及客户利润率精确的假设重于会计交易的准确记录对问题的本质揭示和分析日趋重要11财务变革是怎样发生的-5他们是如何做的？财务经理在战略制定中担任重要角色财务总监负责企业发展战略的审查制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献，设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素，有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素，设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献西屋电气通用电器BASS12财务变革是怎样发生的-6以正确的工具和流程辅助战略思考与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统人工/电子录入银行对帐单，实时提供公司现金头寸的所有相关数据手工入帐自动化，比如支票入帐功能长期资金流动性的预测资金的集中管理成为趋势资金预算管理/财务预算，及时发现可能的流动性危机或预算超支，考虑获利性和流动性来控制付款关注货币市场的利息条款13财务变革是怎样发生的-7提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争情况、产品生命周期等情况而定同时使用财务和非财务的衡量指标：平衡计分卡在计划流程中将战略考虑和预算一致化计划和预算需具整合性和一致性：覆盖各功能及业务领域、着重行动计划计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集运用数据库以及信息管理系统将报酬同经济价值增加额相联系公司目标股东总收益(股利＋资本利得)估价因素经营现金流量贴现率负债公司价值的净变化价值驱动因素收入现金利润加权资本成本营运资本资本投资现金税率持续期(宏观层次价值驱动因素)平衡记分卡MarketshareReturnonassetsProductprofitabilityBudgetvarianceanalysisRevenuegrowthInventoryturnoverSharepriceCustomercomplaintsEmployeemorale%ontimedeliveriesProductionefficiencyOntimedeliverySupplierleadtimeExternalExternalExternalProcessProcessProcessinternalinternalinternalResultResultResultFirsttimequalitySalesHitRatioCustomerprofitabilityCashflow战略微观层次经营性价值驱动因素•界定一套与价值驱动因素及企业战略相连的业绩评价方法，有助与在企业组织内部推行价值管理这个问题也可以理解为：哪个产品组、部门或顾客群在创造或消耗公司价值?股东价值分析框架价值图分析100200300400500600700800900100001002003004005006007008009001,0001,100CapitalInvested($m)Value($m)ABCDEFGHCentralABCDEFGHCentral1661476420142915.013(.01)1,0205347261744714661001,004Value($m)CapitalInvested($m)ValuecreatingValuecreatingbusinessbusinessValuedestroyingbusiness价值消耗价值的业务创造价值的业务价值投入资本总部投入资本如何理解价值是在何处被创造或破坏16财务变革是怎样发生的-8他们是如何做的？从传统的管理控制流程转化为发现、预测公司的价值驱动因素FMCChampionIntl联邦快递ChampionInternational重构公司战略信息网络，大量依据非财务数据指标来衡量公司业绩，设计关键指标来保证经营与财务的一致性以每天对服务质量的检审来代替财务检查，连接MBO计分系统，建议团队的项目改进和相关报酬制定各业务部门的业绩考核指标，反映竞争力以及成本结构，制定公司的业绩考核指标计分卡17财务变革是怎样发生的-9成本管理不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关成本控制与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统运用作业成本核算，管理并核算传统的制造费用运用目标成本管理运用产品周期成本管理于产品开发、资源分配的决策重视基于渠道、客户或品牌等不同类别的盈利情况运用企业流程重组来发现并消除无增值作业环节改进业务拓展及推广的部门分析18财务变革是怎样发生的-10他们是如何做的？从成本的审核控制，到作业流程的不间断分析Lever克莱斯勒HJHeinzChampionInternational提供及时、不间断的作业成本控制，积极参与产品开发利用作业成本控制信息减少成本，改进流程，接受作业成本核算理念分类成本管理19财务变革是怎样发生的-11以优化的成本支持和调节核心流程与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统业务交易流程和公司分析分离非核心财务流程外包数据流畅通更注重客户价值和降低随意性减少的财务操作成本专门化的应用软件20财务部门会计核算(30%)集成经理*(10%)•外部报告•关帐•交易处理•收购兼并•合资企业管理知识管理经理*(5%)•最佳实践•政策/程序•流程专家•财务技术•资金•法律风险(5%)技术(5%)•系统•网络•流程/程序•组织•沟通•财务分析家•计划者•项目经理•业绩•电子化管理•价值分析•投资分析•成本分析分析*(20%)新产品开发*(15%)变革管理经理(10%)*决策支持活动最佳的财务组织21世界一流的财务组织具有以下显著的特征财务战略/决策支持税收/财政/成本管理交易流程•知识管理(如，通过数据仓库进行管理)•与公司价值有关联的资本投资•通过成本管理增加利润•与公司价值有关联的业绩评估•产品成本降低以及成本基准分析•整合的计划和成本管理•短期和长期的现金预测•战略化的税收计划和管理•世界一流的交易处理•广泛地实施共享服务•集成的信息系统流程与系统组织/技能•75%的时间用于决策支持，财务战略，税收，资金和成本管理•变革管理•基于作业的管理•业绩管理•技术/系统•分析•流程管理文化•财务人员技能增长•全球化远景•均衡的人员配备和专业周期世界一流的财务管理22决策支持目标强有力的控制及时/准确的信息高效的运作要求财务管理的要点流程与信息系统计划与考核内部审计制度丰富的管理报表高度的信息共享集成的信息系统灵活的信息获取统一的业务流程统一的信息系统共享与外包服务23产品竞争对手与全球化供应商/客户国家对大型企业改革IPO？新技术市场/WTO财务管理的转变三九集团下属企业财务管理应能对变化的环境迅速作出反应24第二部分•财务管理趋势-财务转变•管理控制与业绩管理•财务流程与信息系统25风险评价控制环境和政策业绩监控信息交流控制程序集成的控制框架26控制政策/环境控制阵列业务控制程序风险经营成果业绩评价内部审计控制方法27集团公司的发展战略目标决定了集团组织管理模式和核心功能12345多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发28集团总部的几种定位及它们的差异所在常见的三种集团管理模式核心功能•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•R&D•采购/物流•销售网络•人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•现金管理+总部组织机构的管理•财务/资产•集团规划•监控/投资管理•收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同29不同的管理模式有着不同的结构和目标•不区分业务领域的收益最大化•红利/资金回收•企业的高质量•控股类型财务导向(财务控股)战略导向(战略管理控股)运营导向(运营管理控股)服务中央部门类型目标•战略资源优化配置•协调的管理•界面管理•经营者队伍•所有企业战略和操作效果最大化•操作控制、功能和业务领域优化•市场份额增长30集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股运营管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权31关键问题优点•对战略更好的实施、控制与协调•各分部能获得低成本的资金•减少投资盲目性，经营风险降低•便于衡量分部的经营状况•财务控制统一一贯缺点总部分部/子公司（强受控）预算控制资金集中业绩评估会计控制审计•集团战略•财务计划•投融资计划Ssssssssssssssssss•对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参予•分部间有冲突