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从成功到失败，往往只有毫厘之差。因此，领导者需要上好三堂课：适应公司文化、用长远的眼光看问题、运用团队的力量去克服困难。几乎每个领域都发生过下课事件，不论是政界、体育界还是企业界。昨天他们还是自信满满的赢家，今天却成了千夫所指的失败者。当然，你认为这些灾难性的失败永远不会发生在自己身上。你经过不懈努力才坐到目前的领导位置，当然不会轻言放弃。但问题是，从成功到失败，往往只有毫厘之差。领导者的失败往往是由于他们犯了各种各样的错误。下面让我们探讨一下，你应该做些什么来避免这些错误，防止失败。遵循下列指导原则，充分发挥你的领导力才能。适应公司文化2000年12月，曾在通用电气长期担任高管的纳德利（RobertNardelli）走进了家得宝公司总部大门。随之而来的还有GE人士的财务纪律和强硬的领导风格，他认为这些理论将轻易地融入家得宝这块新阵地。不幸的是，事实并非如此。实际上，从外部引进一名新CEO既有好处也有弊端。“从正面来说，外来的CEO可以给公司注入新的活力，将其导向新的市场或行业，”芝加哥洛约拉大学（LoyolaUniversity）的蕾莉博士（AnneReilly）说，“但从反面来说，外来的CEO也许不能或不愿意根据公司文化调整其个人风格。纳德利就没有跨越家得宝的随性、创业文化和通用电气更加严谨的企业文化之间的鸿沟。”纳德利犯下的第一个错误就是疏远了家得宝的员工。为了削减成本，他大刀阔斧地对销售、营业和行政开支进行了改革。一个重要机构股东的买方分析师说，“纳德利是根据一些机械的公式去减少人力成本，而根本没有考虑客户接受的服务将会发生怎样的变化。”纳德利减少了员工的工作时间，还解雇了一些全职员工，而增加了业务相对不熟练的兼职员工以及小时工的数量。这名分析师指出，纳德利的失败之处在于，他没能看到服务是DIY零售业销售的关键因素。“你去沃尔玛购买衣物清洁剂，并不需要任何人推销。而来到家得宝，你却需要有人能告诉你什么是你需要的，有时候还需要这个人帮你完成家庭改善项目。”分析师如是说。纳德利的行动不仅疏离了员工，而且在家得宝的货架和顾客之间制造了很大的真空地带。纳德利削减成本的严厉措施也令股东大感疑虑。尽管他在任期间家得宝的盈利增长、资本收益率表现都还不错，但投资者们开始担心这些结果是否可持续。据分析师说，有一种看法认为他太注重短期结果。例如，纳德利一手打造了家得宝供应部，意在把家得宝的消费者延伸到DIY人群之外，进入专业建筑和维护行业。但是，股东们怀疑这样进入一个盈利增长较慢、资本收益率较低、财务状况不佳的行业是否明智。“纳德利想在家得宝融入通用电气的纪律，这没关系，”GottaGettaCoach!公司总裁泽维贝尔（BarryZweibel）说，“这也完全是他的份内之事。但是他不能激励这里的员工，不能让公司的投资者支持他的变革计划，这就导致了他在家得宝领导地位的终结。”泽维贝尔认为，一个领导者要获得成功，必须帮助员工认同和支持公司的愿景。“看起来，纳德利不能鼓励员工跟随自己，也许他对此根本不感兴趣，”泽维贝尔解释说，“相反，他用命令式管理，丢弃了家得宝获得成功的秘密法宝。”用长远的眼光看问题微软的CEO鲍尔默（SteveBallmer）自公司只有30名员工的时候起，就开始在这里工作了。现在，这家软件巨人拥有8万多名员工，还有一个相当于迪士尼乐园那么大的公司园区。鲍尔默的战略之一是关注长期目标：以一个市场为目标，不断研究一个解决方案，直到其具有竞争力。以2001年引进市场的Xbox360为例。在此之前，谁曾想过微软会进军游戏控制台行业？虽然Xbox目前仍然面临来自索尼的Wii和Playstation的激烈竞争，但它与美国家庭的数百万台电视机相连，这就是Xbox的独特优势。微软在视频游戏市场的成功关键在于它在软件行业的成功。系统经过精心设计，目的是让软件开发者可以很容易利用硬件，设计出完全利用Xbox的能力的游戏。在另一方面，索尼则经常因依赖专有系统和复杂的编程要求而受到批评。在这一点上，微软胜过了索尼。BestPracticeInstituteCEO卡特（LouisCarter）认为，理解市场需求，而不论是什么市场，就是鲍尔默的领导优势。“鲍尔默让自己被大量的信息所环绕，”卡特说，“他愿意站起来，聆听反馈。他密切关注听众的需要——市场需求、竞争者、客户和员工，并随时准备改变立场。”鲍尔默的另一个处世哲学是有耐心。微软也许不是每一次都能成为市场先入者，但它总是努力成为市场的统治者。泽维贝尔指出，一家销售额达440亿美元的公司，是有条件享受耐心的。“大多数人并没有这种耐心的观念，”他说,“如果能多一点坚持，我们将会受益良多，因为毕竟只有很少的人有机会朝同一个目标上奋斗好几次。”泽维贝尔建议。虽然鲍尔默有能力长期坚持，许多领导者更应该关注“帮助好事尽快来到”。然而，鲍尔默毫无争议的成功之处在于激励和鼓舞了所有的微软员工。2007年，公司上了《财富》杂志100家最佳雇主名单。泽维贝尔解释说，这是一个能带入任何行业的领导力特征。“当一个人作为个人而不是组织结构图上的‘职位’得到认可和鼓励时，当他从事的是一个深深吸引着自己的伟大事业时，他往往会更全心投入。”泽维贝尔补充说，成功的领导者能够找出员工重视的事情，调整其，使之与公司的关注重点保持一致。“制定项目、目标或愿景，将其与每个员工的核心价值和利益相联系，这是每个领导者的职责。”他解释说。运用团队的力量去克服困难乔丹（RodrigoJordan）是智利宗座天主教大学（PontificalCatholicUniversityofChile）的管理学教授，也是VerticalSA公司的CEO。VerticalSA公司利用登山和其他户外体验活动教授领导技巧和团队战略。乔丹说，许多人前来参加Vertical的冒险活动时已具备了领导力的理论知识，或者就在公司中担任领导者。但是，将这些人放在冰山或高山上，去掉了西装革履和繁文缛节，他们就能被迫去体验领导力的原始性质。“探险是对瞬息万变的企业界挑战的最佳模拟形式，因为户外环境的现实是无法逃避的，其带来的后果也是你会亲历的。”乔丹解释说，“食物和水资源有限，必须认真管理。野外的技术设备很不完善，建立清晰的沟通系统就显得更加重要了。大自然变幻莫测，根本没有时间坐下来就一个行动的利弊进行辩论。”在登顶时，团队合作尤其重要。VerticalSA曾经带领一支由11名登山者组成的探险队来到世界第四高峰——喜马拉雅山脉的洛子峰。乔丹解释说，因为登顶的挑战实在太大，加上其他因素，在许多探险中通常只有3到4名登山者被选中进行登顶尝试。但是这次的情况不一样，队伍里的每个人都渴望登顶，并且也有能力登顶。“我们开始讨论，有人就说，‘为什么不能都去呢？’我们最初的反应是，‘那不可能。’”在进行了充分考虑之后，这个队伍分成两个小组，分别在连续的几天内登顶——这在Vertical还是第一次。乔丹说，这个团队的成功关键在于，领导者愿意考虑其他的候选办法。“在商界，团队成员必须相信团队会用开放的眼光来看待他们提出的新观点，即使是那些看似异想天开完全不着边际的观点。然而，团队成员还必须愿意表达和解释他们的想法。在商界摸爬滚打就如登山探险，在必须做出困难决定时，唯唯诺诺的人是没有位置的。”他还指出，如果没有一个有共同愿景的坚定团队，领导者就是不完整的。“成为好领导的基础是能够建立一个坚定的团队，这个团队能够平衡技术、个人和社会技巧，确保在每个成员身上都反映了团队的核心价值。”他说，“在这个世界上，很少有人能单枪匹马获得成功，不论是经营企业，还是攀登世界最高峰。”领导者必须阐明五类信息领导者在谈到组织架构、财务结果、时间管理、公司文化和他们自身的角色时，如果表达不清，就会导致员工各自猜测，公司陷入混乱。为何会有那么多的组织陷入混乱?想弄清这个问题并不难，你只要听听这些组织的领导者如何讲话便略知一二了。现实中，我们可以看到许多领导者都喜欢说些套话，他们总爱用豪言壮语来为公司指引方向，总是想当然地认为每个人都对这些含义宽泛的概念有着相同的理解。事实上，当CEO用到这类空洞的字眼时，他的下属们吃不准自己是不是真的领会了上司的意图。即便没领会，他们也不会向CEO问个清楚，因为他们害怕那样会显得自己很愚蠢。于是，他们就把那些模糊的指令传达给自己的下属，而他们的下属又只能按照各自的理解去演绎他上司的意思。结果这些人就会草率盲动，各行其是，最后使公司蒙受巨大损失。领导者的真正作用是激发组织去创造更美好的未来，而要实现这一目标，有效的沟通是最最重要的一个管理手段。那么如何沟通才有效呢?通过对数百名CEO的研究观察发现，领导者最关键的是要阐明以下5个方面的信息：组织架构和层级、财务结果、领导者对其角色的理解、时间管理，以及公司文化。领导者在谈到这些时，如果表达不清，就会导致员工各自猜测，让公司陷入混乱。公司的组织架构是带有感情色彩的，无论是在稳定期还是在变革期，都反映了个人的权力或影响力，尤其是当公司发生变革时，如果CEO不及时让公司员工看清各自在组织架构上的位置，就会在公司内引起恐慌。惠普公司的卡莉·菲奥莉娜就因采用了不甚明朗的沟通方式，没有及时厘清那些围绕着“重组”概念，而给公司造成了巨大损失。组织架构的改变与公司的政治无关，所有的一切只与组织效率有关。领导者可以在向员工阐述愿景及其由来时遵循一定的准则，传达清晰的计划，加快决策的速度，将组织架构的变动看成是优化资源的一个暂时性架构，并让员工成为新战略的积极推动者。现实中，还有很多领导者因为忽略了员工行为和财务结果之间的联系，而且没有很好地将财务结果作为有益的诊断和学习工具，错失了为公司建立长期价值的机会。有位CE0，他坚信自己的唯一任务就是对每季度的财务结果做出大胆的预测和承诺，然后不遗余力地去实现那些目标，结果他总是给销售人员和财务人员猛烈施压，不懂用恰当的方法激励或奖励销售团队，最后该公司以年收入折价被别的公司收购。相比之下，高科技公司Adaptec的前CEO约翰·阿德勒始终将财务结果当成改善未来战略实施的诊断工具。他让员工参与财务结果的分析，鼓励员工直言不讳、坦诚对话，而不用担心会遭受惩罚，最终使公司的市值从1亿美元提高到50多亿美元。对于CEO角色，由于许多人都找CEO们寻求反馈，请示意见，他们便误以为自己是所有决策、冲突和困境的最终仲裁者和解决者，自己的责任就是解答一切问题。这种情况在那种创业型的CEO身上尤为明显。而高效领导者的做法则恰恰相反，他们知道自己的任务是从他人那里寻找答案。他们明确公开地向下属寻求建议、意见和合作，他们用自己的职权来推动而不是控制决策的进程，努力为工作团队找到解决问题的最佳方法。他们通过行动，将自己对角色的理解传达给员工，并身体力行地予以实践。员工深受鼓舞，不断为公司献计献策，积极推动了公司的前进。决策流程的合作性越强、政治意味越淡，领导者就越不闭塞，企业战略就更有现实根基。很多管理者都在时间的压力下苦苦挣扎，千方百计想要掌控和利用一天里有限的时间，甚至想从中再多挤出点时间。科技公司的CEO艾伦让下属争分夺秒，结果他们做出了完美的标书，却在投标中输给了一家技术不如他们的公司。艾伦的员工一心想的是如何在最后期限前完成任务，却忽视了客户。“挤时间”和“用时间”二者之间是存在着细微的差别的，泰勒梅—阿迪达斯高尔夫公司的CEO金，在预先的大胆设想不能实现的情况下，他让下属别拿时间当敌人，与其挤时间，不如会用时间。他选择了另一个可行的目标，并把最重要的环节放在首位，结果他们利用有限的时间实现了目标。领导者必须非常清晰地阐述目标，而且要求下属先完成最重要的任务。说到公司文化，如果CEO不能说明成功的含义，不能清晰地将成功的愿景传达给员工，不能让员工明确地理解他们的预期目标是什么，那么他们所建立的公司文化毫无意义。硅谷有一家公司的CEO，不顾客户和业务，一味地纵容员工享乐，导致公司遭到了被出售的厄运。想要创建和维持一种健康的公司文化，领导者必须专注于正确的目标，还要制造一种在市场上获胜的体验。公司文化不是出自口头宣言，而