如何实施企业流程再造

汽车基地主机厂与供应商的信息、服务、交流中心海量管理资料下载，请登录：汽车基地如何实施企业流程再造壹、理论介绍一、企业流程再造之基本定义企业再造是一种企业活动，内容为从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序，并管理相关的企业变革，以追求绩效，并使企业达到戏剧性的成长。企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新规划，以求其提高营运之效果。目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。经由以上的描述，可将企业流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)定义为「根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善。」这个定义共有四个关键词，依序探讨如下：1.根本(Fundamental)：在改造的过程中，企业负责人必须持续自问一些最根本的问题，例如，为什么要执行此事？为什么要如此执行？藉由反问最基本的问题，重新审视经营企业的策略与手法。2.彻底(Radical)彻底翻新，就是从根改造，不只作表面化的改变、改善或是修补现行流程，而是在改造过程中，根除现有不合时宜的架构与流程，另辟新径来完成工作。3.戏剧性(Dramatic)：改造并非是缓和、渐进式的改善，而是一日千里的「大跃进」，可说是为企业下的一剂猛药。一般而言，渐进式的变革需要「精雕细琢」，而剧烈的革命则必须「除旧布新」。4.流程(Processes)：流程可说是企业改造中最关键的字眼，其基本定义是－「企业集合各种“原料”，制造顾客所需产品的一连串活动」，提出企业流程再造观念的MichaelHammer本人亦强调，企业流程再造的重点在于『流程』。因此任何策略愿景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到『流程』上。关于『企业流程改造』的名称甚多，例如『Reengineering』、『BusinessProcessReengineering』、『ProcessInnovation』等，中文名称则亦有『改造』、『企业再造』、『企业再生工程』等。名称虽不一，但其中心观念相近，均是以『流程』为改善企业营运绩效之对象，以流程导向式组织取代金字塔型之阶层组织。二、企业流程再造强调几个突破的观念1.以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破功能别部门本位主义的思考方式，因此将鼓励各功能别部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是顾客汽车基地主机厂与供应商的信息、服务、交流中心海量管理资料下载，请登录：汽车基地重视的价值。2.强调顾客附加功能，因此促使流程中没有附加价值的活动的减少，让功能别成员专注于增加附加价值的活动。3.强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致只流于『依法行事』。4.强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来取代人工操作。5.重视逆向思考，以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务。因此在电子商务盛行的时代，许多系统导入的案例流于为IT而IT的现象，主要是缺乏系统导入前的流程再造，彻底思考流程的目的，使得策略性需求和系统的效益无法有效连结，大量信息设备投资却产生低度的效益，形成浪费。这样的观念，在电子商务时代尤其重要，电子商务的重点并非『电子』，而在于『商务』。三、企业流程再造的核心工作企业流程再造的核心工作有五，正确且详细的执行这五项工作，以收事半功倍之效：辨识顾客，衡量顾客关键需求：谁是我们的顾客﹖这个问题为整个企业流程再造工作的最基本引导方针，也牵引着整个企业经营策略的方向，流程再造项目应正确的辨识我们的顾客是谁，企业所服务的客户应该是目前的大客户或是未来潜在的客户﹖是经销商还是消费者﹖应该是市占率(Market-share-Oriented)或是利润贡献导向(Profit-oriented)?这些基本问题答案的不同将导致整个企业流程再造项目进行的方式有极大的迥异。一旦决定了关键顾客，便需确认他们的关键需求(CriticalRequirement)或期望(Expectation)，确认关键需求或期望的目的是，如果企业希望能够和顾客建立更深厚的关系，则必须达到顾客这些最起码的要求。1.决定改造的关键流程：『作对的事比把事情作对重要』，因此选取正确的流程进行改造远比在错误或较不相关的流程正确的改革还重要。因此和辨识客户一样重要的是，需要辨识汽车基地主机厂与供应商的信息、服务、交流中心海量管理资料下载，请登录：汽车基地哪一个流程最关键、最需要优先进行改造。基本上所选取的关键流程，需要能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，以及满足竞争需求。2.标竿学习，订定流程绩效目标：为了满足竞争需求，应以最佳典范为目标，无论是产业内或是其它产业，都有值得学习效法的地方，以及藉此订定流程绩效目标。流程的绩效目标除了需要超过竞争对手之外，还要能满足关键顾客的期望，另外也能达成公司经营者的经营目标，因此流程绩效目标的订定，需要经过一番评估包括顾客评估、经营评估、流程评估、标竿学习以后，方能予以订定。3.脑力激荡寻找解决方案，重新设计新流程：系统思考法与脑力激荡为新流程设计的关键技巧与重心，新流程设计可能基于现有流程中某个环节的重大改善，因此需就现况问题找出根本原因，架构解决方案，因此需要大量的脑力激荡，以建立系统思考法的基模。再者，新流程的设计可能基于流程的绩效目标，从零开始重新绘出流程图，有时候流程绩效目标形同高难度的挑战或不可能的任务，此时便需要大量的脑力激荡，寻求更加创新突破的想法，来设计出可以满足绩效目标的新流程。4.改变思维模式，塑造新文化：新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式(Mind-set)决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新，因此企业流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之上。企业流程再造的真正价值应在于改变企业文化与思维模式，如此才能看到流程绩效戏剧性改善，以及企业能持续进行各项流程再造与改善，这才是项目品质最根本的控制。四、流程再造的原则关键在于打破以往经营理念，提出创新的经营理念，以达到突破性的革新。1.目标要远大：设定50%到80%革新目标，促使企业采取非常手段。2.程序的设计以成果为导向，不以任务为导向。3.让享用此程序成果的人或单位参与此程序的执行。4.由产生资料的单位负责分析资料。5.将各处的资源或程序集中管理。汽车基地主机厂与供应商的信息、服务、交流中心海量管理资料下载，请登录：汽车基地尽早协调并行的活动。「同步工程」(ConcurrentEngineering)，一个跨单位的程序应事先沟通协调，必能缩短完成此程序的时间。7.将决策点置于执行单位中，精简组织结构。8.将产生的资料马上收集以供其它单位使用，例如EDI。五、IT在企业流程再造之应用程序种类与IT应用间的关系：1.企业间的---利用EDI建立企业间的IS，降低异动处理成本。2.部会间的---利用DB和Groupware来改并协调和沟通。3.团队间的---利用IT协助资料分析和管理决策与角色间的整合。六、企业流程再造失败的原因1、选定一个中阶角色来执行。2、忽略个人与部门的绩效评估，只注重计画中的绩效。3、理想太高未能配合本身能力。4、忽略沟通。企业流程再造失败的原因往往在于因循旧的程序而加以自动化。而BR是针对企业关键程序施以彻底的改革并辅以IT，以谋长足的进步。贰、企业流程再造实施方法与阶段根据MichaelHammer和JamesChampy(1993)发表的企业流程再造理论，企业流程再造BPR之实施方法及程序大约可分为下列四个阶段如下图：图2-1企业流程再造四阶段各阶段之重要工作概述如下：建置期設計期評估期準備期汽车基地主机厂与供应商的信息、服务、交流中心海量管理资料下载，请登录：汽车基地一、准备期（Preparation）成立再造工作小组，凝聚高阶主管共识，并针对再造小组成员及相关单位进行企业再造观念广宣及教育训练课程。使项目工作小组之成员有共同改造知识及背景。基本问题在这段时期中，有几个基本的问题需要去思考及确认：1.高层的对于这个项目的期望是什么？高层对这个项目所承诺的层次到哪里？2.可被高层接受改变的剧烈程度有多少？3.这个项目所要达成的目标是什么？4.应由哪些人来组成企业流程再造项目小组？5.企业流程再造项目小组所要具备的技能有哪些？有哪些技能需要再培养或向外找人﹖6.进行项目的负担与阵痛应如何因应﹖有哪些阻力需要预先防范﹖7.应如何沟通以获得全企业员工的支持与信赖？重点工作准备期的重点四大工作，依序为：1.确定改造需求。2.取得改造共识。3.成立企业流程再造改造项目小组。4.拟定改造计划。(三)产出准备期的目标与产出：1.企业高层及员工支持改变的共识。2.企业流程再造项目小组的组织，以及项目进行游戏规则的订定。3.高阶主管及项目小组成员企业流程再造训练以后思维模式的改变。4.改造计划的拟定。(四)步骤1.确定需求企业进行企业流程再造可以分成两种方式，一种是从外界聘请顾问协助企业流程再造项目的进行，另一种由内部资深经理人来领导，组成内部改造小组来进行项目。无论是对于外部顾问团或是企业内部改造小组而言，应进行高阶主管访谈，清楚的界定企业的改造需求，或是可经由经营会议讨论中，了解所面临问题的改造需求。改造需求的界定首先需要确定企业改造需求的原因，是因为市场变化、科技变化、或是环境改变所带来的冲击。环境面对冲击的不同会带来企业高阶主管感觉不同，可能是痛苦、害怕或是野心，也因此所采取的行动也会不同。因此需要确认企业高层的对于冲击的态度影响未来企业流程再造项目的范围、目标，以及改造的方法。汽车基地主机厂与供应商的信息、服务、交流中心海量管理资料下载，请登录：汽车基地企业流程再造项目所面临最大的问题往往是企业内部员工对于改造项目的态度以及组织文化的影响，因此需要得到高阶主管明确的支持，以明确的危机感或是愿景的荣誉感来驱动员工参与企业流程再造项目的意愿，员工对于改造的支持与参与往往是企业流程再造项目成功的保证。2.取得共识(1)高层承诺：进行高阶访谈主要目的是取得高阶主管对进行企业流程再造的共识，因此这段期间除了解高阶主管改造需求的原因外，对企业流程再造观念之沟通与教育是访谈之主要重点，因为高阶主管的全力支持，将是企业流程再造后续能否顺利推动之关键因素，更重要的是，还必须获得最高主管的充分支持与授权，了解高阶主管对于项目改造的期望、接受改变的范围及剧烈程度。一般来说，高阶主管的支持可说是企业流程改造最重要的成功因素之一，因为改造这个重大变革牵涉到跨部门的管理，是绝不可能「下行上效」的。在改造的过程中，高阶主管的改造宣言是表示承诺最好的方法，而透过不同的管道加以沟通，持续表现对于改造的承诺，并提供改造所需的人力与资源，对于员工而言，都是在面对各种困难时的一剂强心针。另外，员工或经理人对于剧烈改变可能产生的抗拒，急需高阶主管以其领导能力加以排解，所以高阶主管的支持是流程改造的一大成功关键因素。(2)主管共识研讨会﹙Workshop﹚：因为项目时程常常长达半年以上，为了在项目执行过程能够顺畅，取得高阶主管的承诺并不够，还需要中阶主管的支持与信赖，例如举办一场主管共识研习会在实务上是一个很有效的方法，在一开始就召集主要的参与者一起来凝聚共识，包括高层发起人、经营团队