A管理流程改善与方法

高效管理及流程改善与方法“高效”是21世纪最重要的竞争力认识高效管理的内涵领导者十大素质是高效管理的关键与成功愿望做对抗的素质表现：╪自以为是╪官僚习气╪心气浮躁╪心态不正╪归罪于外╪雇佣思想╪心理脆弱╪局限思考╪被动行事中层主管一大软肋：推卸责任•高效的基础•对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其它竞争者区分开来。一、流程总论•流程：一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现，是行为活动要遵循的一种架构流程是企业价值创造的机制组织和文化的演变-企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制宣传与沟通不可缺少——让人们接受正确的观点——让人们看到未来的希望企业业务流程概述企业的经营管理有三个层次：•战略计划层•管理控制层•操作控制层•经营流程、管理流程和业务流程的关系：经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑。企业业务流程概述典型组织结构图：现状分析总经理财务副总人事副总销售副总生产副总采购副总财务部资金成本核算人力资源部市场部销售一部销售二部生产部工艺部物料部质量部技术服务部企业业务流程概述问题多多：对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满；沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误；管理层次重叠，冗员多，费用高；工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展；“官本位”现象，中间层利益本位、利益分散，内耗大；大多数人向上发展时间长、空间小，缺乏学习与创新机制。传统组织结构面对的挑战：BPR概述•首要工作：系统地反思•强调思考与持续改善的哲理•每个人应思考自己在做什么？•思考自己为什么要做这项工作？/增值性•做任何工作都有一个流程？•当前工作流程存不存在问题？/效率性•我们应该怎么做最有效率？•我们的做法是否达到目标整体最优？清除不增值、冗余、无效率的环节BPR定义：业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。BPR方法:•渐进改良法：•全新设计法：BPR具体步骤•(每步中细节):总体规划项目启动流程描述及诊断分析流程设计配套方案设计新旧体系转换项目评测持续改进BPI（业务流程优化）的简化步骤一、选择流程,组建团队二、收集信息三、面谈和流程现状建模四、评估和分析现有的流程四、评估现状流程、差距分析五、设计未来的流程六、调整组织，流程试运行七、推行并纳入流程管理BPR定性方法•目标业务流程设计的基本方法：ESIA•Eliminate•Simply•Integrate•Automate选择流程要考虑的原则•判断原则一：绩效低下－•判断原则二：重要性－•判断原则三：准备度－信息流程管理案例流程导向与流程管理模式流程人員、設備材料、方法供應者顧客投入需求需求障碍障碍所有权/責任改善行動績效鉴别回饋產品、服務、資訊產出衡量系統27流程管理的步驟1.确定服务的范围2.划出主要核心流程3.設定衡量的指标4.資料收集与分析流程管理上可能碰到的问题管理的执行流程管理的循环流程管理方法流程管理实践依托以流程管理为驱动链条从流程管理的角度看系统流程主管的资格和特征一个流程主管的特点是：有高层管理的职位拥有的职位使他在整个流程中获利最多（如果流程成功盈利最多，如果流程失败损失最大）管理着流程中工作人数最多的区域清楚整个流程的工作情况对周围环境对流程的影响，以及流程对商业的影响有着全面的认识有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人的人格魅力例：公司管理人员在流程建设中的角色定位任职资格评价要素权重关键活动中高层管理人员组织与流程建设、周边协调25％1、组织流程建设：组织和参与流程制订，固化有效运作的流程；处理例外事件，并不断规范化；通过审计、发现瓶颈、及时优化；2、周边协调：制订目标，以全流程绩效牵引本部门工作；打破部门壁垒，组织和保障对公司主流程的支持；中基层管理人员流程执行20％1、流程执行：组织学习有关流程，确保正确理解；给使用者提供流程培训和指导；仅靠流程运作，确保贯彻实施；2、内部优化：收集信息，评估流程的合理性、可行性和有效性；对流程未覆盖的部分制订相应的补充规定与实施细则；通报流程中存在的问题，并提出修改和完善建议；通过流程审计可以起到稽查和测评的效果如何激励流程优化活动的开展•纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求•给项目组适量的活动经费•帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能•向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果•进行年度评优活动和公司通报表彰二、人力资源开发与管理流程一.明确人力资源开发与管理的目标是制订流程的依据•根据组织架构、工作分析、岗位手册确定公司对人力资源的整体需求状况及具体岗位的需求状况•准确描述和认识公司日前人力资源的状况，及与上述需求状况的差距及问题•通过新员工的招聘（进入）和老员工的退出（淘汰）使人力资源状况得到改良•通过现有员工的培训、流动、转岗，使人力资源状况与需求相一致•通过考核、激励机制使每个人的能力和潜力得以发挥，改进工作绩效•通过人力资源计划、人力资源档案和个人职业发展计划，使人力资源管理具有长期性二、人力资源开发与管理程序一阶段：确定人力资源战略与规划二阶段：员工招聘与录用三阶段：职前教育与培训四阶段：绩效考核与激励五阶段：员工职业发展与人力资源分析评价该程序是一个周而复始的循环HR战略与计划招聘与录用职业教育与培训绩效考核与激励个人职业发展与HR评价人力资源管理流程确定人力资源战略与计划员工招聘与录用职业教育与员工培训绩效考核与激励员工职业发展与人力资源评价主要活动根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施员工录用对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效，决定奖惩制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施进行公司人力资源状况分析成果公司人力资源战略规划、年度计划…员工招聘计划符合要求的新员工经过职前培训的合格员工各种培训班、再培训课程等考核制度薪酬体系与激励制度员工的升迁与降职员工的职业发展计划实施计划人力资源分析报告时间安排每年、每半年修订每年4-5月份每半年每年不定期、连续每月、半年、年度每年1-2月年度三、人力资源开发与管理流程实施方案第一阶段：确定人力资源战略与计划第一步：了解公司总体发展战略及分析公司总体战略对人力资源的需求第二步：分析公司现有人力资源与人力资源需求的差异第三步：分析公司现有人力资源可否通过转岗培训等满足需要第四步：制订未来五年的人力资源战略规划及年度人力资源计划第二阶段A：员工招聘与录用（年度/集中招募）第一步：根据人力资源计划确定员工招聘计划第二步：员工招聘的实施第三步：员工录用第二阶段B：员工招聘与录用（日常招聘）第一步：各部门提出招聘计划及申请第二步：人力资源中心协调、审批招聘计划第三步：日常招聘的实施和录用第三阶段：新员工的职前教育第一步：公司精神教育与制度培训第二步：部门一级的特定培训第三步：新员工座谈会第四步：对职前教育的控制与评价第三阶段：员工的日常培训第一步：评估员工培训要求第二步：设定培训目标与培训项目第三步：培训的实施第四步：培训的评价第四阶段：绩效考核与激励何谓绩效管理绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程绩效管理就是管理者和员工双方1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程绩效管理循环及其环节计划实施考核报酬绩效计划辅导检查报酬（宏观绩效管理）（微观绩效管理）目标管理与“P-D-S”循环1.目标管理的P阶段2.目标管理的D阶段3.目标管理的阶段4.目标管理的A阶段绩效诊断目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆知识技能态度外部障碍绩效考核在绩效管理中的地位与作用•从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。•从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。•从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段绩效管理的任务•确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI。•在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。•定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。•向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。•为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。•激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。绩效管理的目标三效：1.效率：2.效果：3.笑容:绩效考核与传统人事考核的区别人事考核绩效考核判断式计划式评价表过程寻找错处解决问题得-失双赢结果结果与行为人力资源程序管理过程威慑性牵引性绩效考核中的角色公司人力资源部--------------人力资源部与各部门--------HR与管理者的共同责任-----各级管理者---------------------绩效考核的基本程序绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段如何设立绩效目标--KPI的分解战略目标KPI宏观组织主要业务流程支持性KPI微观组织细化的流程业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程目标种类1、量化目标2、项目与进度目标3、改善目标4、集体目标•如何设立绩效目标--KPI体系的建立公司经营目标业务流程大部门目标部门运作流程部门目标职位目标如何设立绩效目标--KPI的标准KPI必须是明智的(SMART):•具体的(Specific)•可衡量的(Measurable)•可以达到的(Attainable)•相关的(Relevant)•以时间为基础的(Time-based)目标管理执行过程1．设立总目标２.制定部门目标、个人目标、工作期限、衡量标准及达成目标的计划3.执行目标管理计划的各项工作6.最终目标：降低成本；提高经营管理绩效；健全企业体制5.追踪及检查未达成原因，发掘及改善异常现象4.考核执行成果设定目标的步骤1.上级目标与方针，应明示部属2.部属可质疑目标，彼此充分讨论3.部属设定本身的目标4.上级与部属讨论所设定目标5.目标修订及整理6.将目标加以书面化主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性二、会谈沟通的运用技巧三、协助部属设定目标的步骤1.主管将目标、方针告知部属2.部属提出自己的草案目标及实施计划3.主管审阅草案目标4.主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调5.主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配〔职责范围、工作内容〕6.修改后定稿，建立目标体系图目标体系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕目标管理的绩效评估一、目标绩效评估的重要性二、有谁来评估绩效三、评估什么四、何时评估绩效评估的程序：建立绩效标准绩效观察绩效评估绩效面谈绩效改进计划绩效循环图你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）激励需要层次论生理安全社交尊重自我实现激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气工资（奖金）福利奖励激励形式——物质激励激励形式——精神激励目标激励荣誉激励兴趣激励内在激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文