4R执行力专题

能强陶瓷4R执行力专题二零零六年四月分享共享彼此的成就！锡恩总裁姜汝祥博士简介★姜汝祥博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本商业之道，对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但表述不清晰的，姜博士给了清晰的表述；有些还没弄清楚的，姜博士给了清楚的回答。——万科董事长王石于《深圳商报》★姜汝祥博士提出有执行能力的人，是那些对自己有责任感的人，他们有三个特征“信守承诺，结果导向，永不言败”；一个有执行力的团队，是强调“认真第一，聪明第二”的团队等等。我觉得总结得很到位。——TCL董事长、总裁李东生于《真正的执行》序★姜博士关于核心竞争力的论述与我的感觉是一致的，今天的联想、神州数码这些领导人都在考虑这些问题。——联想董事局主席柳传志于CCTV-2《对话》★姜汝祥博士对跨国公司了如指掌，对中国公司了解透彻。——格兰仕CEO梁昭贤于格兰仕全国经销商大会★锡恩公司为企业管理传道，为企业发展铺路，加速中国企业的正规化、国际化和持续化。姜汝祥博士的企业管控之道在赛格传播、实践、开花、结果。——深圳赛格集团董事长孙玉麟谁来回答成长型企业：什么让你痛苦，什么让你强大？机密中国成长型企业普遍面临的尖锐问题下表中所列的问题，是锡恩公司在为成长型企业提供管理咨询项目服务的过程中，企业家和经理人们经常向我们抱怨的管理问题。问题•老板有方向、没力量，员工有力量、没方向•老总总是没时间，而下属总是没工作•企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台•在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血•元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力•企业越做做大，管理人员越来越累•领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”•“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚、评头论足12345678序号机密中国成长型企业普遍面临的尖锐问题问题•人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗•员工总是不尽力•制度一条条，执行没办法•总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃•不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥•付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果•部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责•员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因•有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形•能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡９１０１１１２１３１４１５１６序号１７１８机密中国成长型企业普遍面临的尖锐问题问题•你的团队不缺能人但缺乏活力•关键人员“叛逃”造成巨大损失•协调的事很多，却越协调，事越多•小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等•存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象•人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜•老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工•员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感•“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任１９２０２１２２２３２４２５２６序号２7机密中国成长型企业普遍面临的尖锐问题问题•部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑•虚假“团结”：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提•一竿子插到底，员工无所适从•急需人才，但跳槽人数却急剧增长•工作不到位、借口一大堆，每个人都很忙，业绩却不断滑坡•以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围•几个人得势，大多人失意•公司没有核心文化，核心理念混乱•员工国事、家事、天下事，事事关心，就是不关心自己的事•员工在思考，老板在行动28２9303132333435序号3637机密动力之痛•谁能告诉我，如何让员工冲锋陷阵？•为什么员工做一天和尚撞一天钟？•为什么给了钱还是不尽力？•员工为什么愁眉苦脸？•员工凭什么为你“卖命”？、靠什么凝聚人心？靠什么指引方向？协调之痛•谁能告诉我，“内战”还要打多久？•为什么上下级关系紧张？•为什么部门之间互相推诿？•为什么空降兵与老员工白眼相向？•为什么公司与供应商协调不利？效率之痛•谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？•下属工作不到位；•领导总是充当救火队员；•不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥；•付出比计划多10倍的精力，只得到计划中10%的结果……持续之痛•谁能告诉我，我的企业还能活多长？•过去你能领导40人的企业，现在你能领导400人、4000人的企业吗？•能人一来，规矩就乱，能人一走，业绩下滑；•制度成百上千条，但基本很难执行下去现实的痛苦：成长型企业面临的四个结构性问题机密为什么管人的和被管的都很高层很孤独中层很盲目基层很麻木高层很无礼中层很无助基层很无辜从上往下看从下往上看郁闷机密问题的实质是什么？•当前中国相当一批成长型企业在成功创业以后，面临着如果从生存期过渡到发展期的瓶颈！•从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，从企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！•所以，结论：必须抓管理！！37个问题，统统是管理问题！机密成长型企业：抓管理，抓什么？•如何打造有执行力的人才？–打粮食–凝聚团队•如何打造有执行力的制度？–持续发展–摆脱对老板依赖–公正公开公平在人的层面，缺乏基本的思维方式和做事方法–缺乏一套科学的关键点式管理方法在制度层面，缺乏基本的管理理念和管理制度–缺乏一套制度化的执行力体系核心的管理问题有两个：成长型企业缺乏什么？机密观念和做事方式“幼儿园上得好的人，做事就没有问题了”机密“幼儿园上得好的人，做事就没有问题了”•农庄管理员的故事——星徽蔡总很多执行问题归结于员工的观念和做事方式完成任务，推卸责任，应付老板“任务”不等于“结果”机密结果是什么？任务不等于结果态度不等于结果目标不等于结果结果三要素结果外包思维为什么做结果？做结果是商业交换的要求做结果是为自己投资如何去做结果？─结果导向─精心准备─执著行动结果从我做起——今天你结果了么机密买火车票的故事•今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。•每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”•老板听了欲言又止，最后还是忍不住将小刘训了一顿。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老板为什么会批评小刘？2、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，请问你会怎么做？机密小张怎么做的？老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:1.买高价票，每张要多花100元，现有15张2.如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息3.可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；4.如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是...5.如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是...，票价XX元机密老板会重用谁？买车票是“任务”到青岛是“结果”机密我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了但——没有做到就是没有结果！企业中大量存在的现象……成功者寻找方法，失败者寻找理由机密看图说话：什么是任务？什么是结果？任务：挖井结果：挖井并且有水出来机密做事之前，给自己5秒钟的时间去思考：“这件事情的结果是什么？”结果训练之一机密•讨论：总经理要通知大家开会，秘书会怎么做？机密1段2段3段4段5段6段7段8段9段发通知――用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。抓落实――发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。重检查－－发通知，落实到人后，第二天在会前３０分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。勤准备――发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。细准备――发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的呀，否则就不会对经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。做记录――发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。发纪录――会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。定责任――将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。做流程――把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系！看看九段秘书如何做结果？结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。完成任务获得结果你是几段秘书？机密结果训练之二：用外包思维分析结果与任务刘总让小李把一份重要的合同文件送到温州……机密因为种种原因没按时送到！堵车失盗雷雨交加机密如果你是老板，你会怎样处理?会扣小李工资吗？机密如果是快递公司呢？（小红马，联邦快递）•为什么快递员没赏钱，员工却要拿辛苦费•上班不是拿工资的理由•为企业提供结果才是得到报酬的原因1、文件送到付钱2、文件没送到不付钱！——为什么同样的事情发生在不同人的身上，处理却不一样？机密结果的本质是商业交换•商业最简单的就是交换，等价交换•企业用优良产品和优质服务和客户进行交换•员工拿结果来和企业进行交换结果薪酬机密做任务是陷阱，做结果是馅饼•公司–员工做任务，形成不公平交换，公司在这名员工身上形成负债；–当多数人都在做任务时，公司就会衰退甚至倒闭。•个人–不被认可、丧失斗志、意志消沉：郁闷任务机密温水里的青蛙•青蛙如何做才能生存下来？–温水是偶然，沸水是必然。•结论：不做结果，就会丧失了做结果的能力•员工需要成长，不做温水中的青蛙•无论你是狮子还是羚羊，都必须奔跑机密做结果是给自己投资薛董：“我年轻的时候，自己是普通的员工，但是我做到了部门经理做的事情，上级领导想到的事情我很快可以做到；有些上级领导想不到的事情，我也做到了，所以我获得了一次次的提升机会。”机密4R制度执行力4R简介•4R系统就是制度执行力，是锡恩公司五年执行力理论与实践的精心总结，是世界500强成功的原理与中国成长型企业具体实践相结合的产物，作用是帮助企业建立起不依靠任何能人的制度体系，不仅在锡恩公司亲身实践取得成功，而且被锡恩的1000多家客户学习和使用，取得了实际的效果。•4R系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，为企业执行力制度化，规范化提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让企业家的执行力理念落地。•4R系统是一套团队训练体系，结果训练改变做事方式，客户价值训练树立员工信仰，通过训练，打造一支执行的精英团队，把企业家的战略变成公司全体员工的执行，为企业建立持续的竞争优势！•4R系统将帮助中国企业家进行二次创业，变企业家个人的强大为公司的强大，这是中国公司在管理方法方面的一次历史性的转变，建立执行型组织是中国企业基业长青的必由之路！•注：4R术语解释。R1结果定义（Ready），R2责任承诺（Responsibility），R3结果跟踪（Review），R4即时奖惩（Result）结果跟踪Review责任