领导力的研究报告

2019/8/301pwld领导力研究报告2019/8/302团队合作与野雁飞行的启示成群飞行的野雁比单飞的野雁增加70%的空中浮力亦即可延长70%的续航力精诚团结的高层领导团队就好比成群飞行的野雁而各自为政的高层领导群体就比单飞的野雁整体现状与问题个体行为特征改善建议2019/8/303建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程团队终止对照目标衡量成就确立团队要求核心组招集关键的人团队发现定义目标和范围识别技能团队发布团队形成庆贺成功重新指派团队成员回顾和学习角色分类改进流程及时培训评估团队行动计划业绩评价演练冲突管理确定团队运作指南确定方向决定责任制还是自制的团队定义角色和职责团队训练监控进度与目标的对比情况整体现状与问题个体行为特征改善建议2019/8/304pwld高层领导团队评估我们在哪里何时我们需要达到目的地我们需要做什么什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地什么将对于达到目的地有帮助?磨合规范顺从转变执行阶段一阶段二阶段三形成整体现状与问题个体行为特征改善建议2019/8/305公司经营目标如何设立，对团队导向及终极目标有很大的影响目标肯定环目标否定环共同目标共同向前联合成一体信任和依赖相互协作互不相容低调&微弱成功战胜&避开猜疑&怀疑相互竞争整体现状与问题个体行为特征改善建议pwld整体测评指标距离本年度各项目标有较大差距，原因之一是年度目标并没有得到高层领导团队的有效认同，在某种程度上，pwld今天已经进入了一个“相互竞争”的“目标否定环”。2019/8/306整体现状与问题个体行为特征改善建议没有共同目标的团队肯定不会有优秀的整体表现2019/8/307高效领导团队特征清晰的目标恰当的领导内部支持应变技能相互的信任相关的技能一致的承诺良好的沟通外部支持整体现状与问题个体行为特征改善建议蓝色字体表示：pwld高层领导团队目前较为欠缺的部分黑色字体表示：pwld高层领导团队目前表现较好的部分2019/8/308高效团队建设原则序号特征表现与定义pwld现状1相互的信任用语言和行动来支持自己的团队开诚布公公平？2一致的承诺团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺明确、力所能及、共识、未来潜力？3开放的沟通创造一个便于沟通的环境利用先进的交流工具端正沟通态度：毫无顾忌团队领导带头？4相关的技能高效团队存在的基础团队成员之间的技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能创造学习型组织？整体现状与问题个体行为特征改善建议2019/8/309高效团队建设原则序号特征表现与定义pwld现状5恰当的领导善于沟通、有想象力、视野广阔、专心、合作精神（内在素质）先见之明、自信、守诺、正直、有勇气（外在素质）搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍？6有效的结构不同技能成员的角色定位明确个人责任和组织责任？7清晰的目标具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队确定并把握核心的任务和目标方便确定事情的轻重缓急能为团队成员指引方向和提供动力？8分享成果明确工作的成果是什么根据个体的贡献进行评估和激励以群体为基础进行绩效评估？9外部支持目标分享、让外部认同、不断沟通、吸收创新想法？整体现状与问题个体行为特征改善建议2019/8/3010工作组•组织决策做什么•怎么做是通过个人工作成果•个人对个人的工作负责•人事职能在个体的组织内有指导的工作团队自我表现指导的工作团队自我管理的工作团队•主管决定做什么并且给出怎么做的结构•主管对团队的成功负责•人事职能由主管处理•主管决策做什么•团队决定怎么做•主管和团队负有责任•人事职能由主管和团队共同处理•团队决策做什么和怎么做•团队成员彼此负责•所有人事职能由团队处理区域市场业务人员研究所研发项目组高层管理团队行业内不同类别的高效实体整体现状与问题个体行为特征改善建议2019/8/3011目前公司大部分员工是一个在指导下工作的团队工作组指导下的工作团队自我指挥的工作团队自我管理的各种团队今天明天将来pwld高层领导团队现状整体现状与问题个体行为特征改善建议2019/8/3012在生命周期里所有团队都通过同样的调整阶段形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I成功/复杂性时间/努力形成期磨合期(pwld)规范期执行期转变期顺从期•团队缺乏共同的愿景和目的感•谈话存有戒心•团队成员间的信任水平较低•团队领导被视为计划和决策制定者•团队缺乏共同工作所需的正式模式•团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知•团队缺乏灵活性和适应性•关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突•沟通，较公开地，经常导致意见相左•聚焦在个人和小组的需求•共同的愿景、目的和目标开始产生•沟通较开放，团队成员敢于面对问题•信任在建立•团队成员在确保领导作用上显示出主动性•共同工作的各种方式被测试和使用•特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同•灵活性和适应性仍处在较低水平•总结经验的能力较低•明确了一个共同的愿景和目的观念•沟通相对开放•信任度相对较高•团队成员分担并接受领导责任•确定了共同工作的程序并动态调整•高度认可每个人的才干、技能和工作风格•在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性•在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习•共同的愿景和目的观念是被分享的•沟通是开放的•信任度达到高的层次•团队成员分担领导责任•工作程序是灵活有效的•杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效•团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的•思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情•缺乏激动人心的共同愿景和目的观念•信任、相互尊重和开放的沟通都开始褪减•工作的程序开始变得低效•团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内整体现状与问题个体行为特征改善建议2019/8/3013pwld高级领导团队现状pwld高层领导团队行为曲线工作群体伪团队潜在的团队真正的团队表现出色的团队团队绩效工作表现整体现状与问题个体行为特征改善建议2019/8/30145分优秀这类员工的工作表现一贯能超越对其的期望值4分较优秀这类员工能完成其工作，有时能超越对其的期望值3分一般这类员工一般能够完成其工作，员工承担责任的能力得到肯定2分较差这类员工能部分完成其工作，经常落后1分差这类员工经常不能完成任务0分不适用/未观察本报告所有数据来源于2004年第一季度管理人员周边绩效评价问卷的最终结果。•本次共对4名高级管理人员领导力进行测评分析；•高级管理人员的平均得分按下属评价占40%权重、同僚评价占60%权重计算；测评分值说明：南京pwld高级管理人员领导力测评分析整体现状与问题个体行为特征改善建议2019/8/3015主要能力2领导能力：2.1根据管理目标领导下属工作2.2纵观全局，明确其部门在全局中所起的作用2.3有效分配工作2.4鼓励集体民主决定2.5定期给下属反馈信息2.6指导并帮助下属充分发挥其潜能2.7善于激发他人的创意2.8动员相关人员参与计划与决定的制定2.9准确指出他人的长处和有待发展之处2.10使本部门成员的角色和责任分明2.11根据情况的需要有效地调整领导方法2.12让工作有成绩的人了解自己的成效2.13创造性地融合别人的想法和观点2.14被视为下属仿效的榜样圈出所选数值012345012345012345012345012345012345012345012345012345012345012345012345012345012345整体现状与问题个体行为特征改善建议2019/8/3016pwld高层领导风格与集体满意度相对满意非常满意非常不满意不满意1任务导向99关系导向1整体现状与问题个体行为特征改善建议高级管理人员领导力单项平均最差指标是：“被视为下属仿效的榜样”2019/8/301704123•个人目标•个人绩效•个体化•随机的或不同的•团队和个人目标•集体和个人绩效•个体的和共同的•相互补充的工作群体工作团队pwld高级领导团队介于工作群体与真正的工作团队之间5位高管，联系数量10条，60%不通畅，40%无法联系未认同的团队和个人目标个人与集体绩效不挂钩个体之间不能有效协同配合相互补充的技能整体现状与问题个体行为特征改善建议2019/8/30181.1“贫乏”经理(pwld个别)•冷淡•不求进取•难合作9.1“生产或枯萎”经理•压力•处罚•胜利就是一切1.9“俱乐部”经理•保持士气•鼓励•向快乐的方向努力9.9“团队”经理•管理自我控制•促进创新•管理参与和投入5.5“中间型”经理(pwld整体)•折中•胡萝卜与大棒•保持平衡1任务导向99关系导向1从领导导向看pwld高层领导类型整体现状与问题个体行为特征改善建议2019/8/3019GOOD良好POOR不好HIGH高LOW低SWSWSWSWHIGH高LOW低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ非常满意非常不满意领导成员关系任务结构地位权利领导形势种类有效领导在领导特性和地位上都是权变的关系导向的管理者多数在ⅣⅤⅥⅦ有效任务导向的管理者多数在ⅠⅡⅢ或Ⅷ有效通过领导成员关系、任务结构和地位权利来识别pwld高层领导位置整体领导形势分管领导形势整体现状与问题个体行为特征改善建议2019/8/3020从管理者素质分析pwld高层领导团队1.评价管理者的最终标准是以他们通过对员工的创造性管理取得的成绩为依据的，而不是根据管理者个人所掌握的专业技术知识的多寡。管理者所必备的专业知识只需保证让他们监督好下属就行。如果下属某项工作比管理者做得更好，那么管理者的技能就在于如何安排下属把这项工作做好，和下属展开竞争是注定要失败的。2.管理下属时，管理者没有任何专业技术知识和有着丰富的专业技术知识之间是有着很大的差异的。如果所有的管理者对于下属工作的每一个方面都比下属知道的要多，这当然是件好事，但这是非常不现实的，尤其是当前的科学技术日益更新。它也可能对下属的自尊有着不利的影响。重点是要确保技术专家保持和提高他们的技能，而不是让管理者努力做到这一点。整体现状与问题个体行为特征改善建议2019/8/3021管理者组织技能模型组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。对高级领导而言，最重要的是概念技能，其次是人际技能，最后才是技术技能。pwld所有的高级领导都不缺乏技术技能，但概念技能和人际技能却是极待改善。对pwld部分中层管理者而言，人际技能的改善最为迫切。管理者职位升迁以后，其相应的组织技能也应及时作出调整。整体现状与问题个体行为特征改善建议2019/8/3022pwld领导力问题：新的团队领导者胡工原来属于非管理阶层，他主要需要的是技术技能，由于他的软件技术在公司较好，他在本团队中绩效较好，总工当然对他的工作最放心。提升胡工为团队的负责人之后，胡工没有很好地转变角色；而最大的问题是质量总监认为胡工是一位优秀的工程师，也会是该专业优秀的团队领导者，没有对胡工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。整体现状与问题个体行为特征改善建议2019/8/3023pwld领导力问题：新的团队领导者根据图一，胡工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升；而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注内外客户需求计划和管理的相关事宜。质量总监应负担主要责任，胡工的角色发生变化后，质量总监也应根据胡工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。整体现状与问题个体行为特征改善建议2019/8/3024pwld领导力问题：专业技术人员的管理冲突1.对于专业工程师而言，无论是他们没有完全发挥专业技能的工作，还是他们感到不能胜任的工作，他们都觉得不满意。专业技术人员一般对自己所从事的专业领域情有独钟，并且深信经过几年的正规培训之后能在该领域有所作为。对于一个在专业技术环境中工作的管理者来说，他接受了多年的专业培训但管理培训却只有寥寥几天，并且他对于管理培训和综合素质的提高也不够热衷。2.通常，管理者总是过多地把精力放在他们