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新奥置业集团新奥置业战略规划及内部管理提升项目建议书2003.11此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。选准定位，夯实基础，将新奥置业发展成为全国知名的房地产开发企业机密-1-©2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.远卓非常荣幸为新奥置业集团提交本项目建议书，在阅读本文件前，请确认接受此知识产权条款•本项目建议书宜严格保密。•新奥置业集团(下简称“新奥置业”）同意不向非新奥置业及相关公司责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远卓公司提供的与此项目相关的资料。•在新奥置业和远卓公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远卓公司所有，项目建议书中的内容不能由新奥置业向任何第三方透露。•如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，新奥置业应将本项目建议书归还远卓公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。知识产权条款-2-©2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.目录项目背景新奥置业现状和面临的问题远卓建议该项目的解决思路项目工作展开项目时间计划、组织与报价可能参与项目的核心人员介绍附录：1、远卓对房地产行业的基本判断2、远卓在房地产行业的案例介绍-3-©2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.项目背景•2003年10月18日，远卓北京公司副总经理赵海山先生一行拜访了新奥置业集团，与新奥集团首席经济师胡晓明先生和新奥置业经营管理部主任李建红先生进行了愉快的沟通。新奥置业是新奥集团内的房地产业务，新奥置业认为其亟待对当前企业的现状进行审视，确定未来置业集团发展的目标并设立过渡的规划，远卓基于对项目需求的了解和初步定义的范围，提交项目建议书（沟通版）•2003年10月25日和11月18日新奥集团两次反馈了对咨询项目的意见，根据新奥集团的反馈意见，远卓对项目建议书（沟通版）进行了两次修改，提交了项目建议书（修改稿）•2003年11月22日，远卓总裁李放先生拜访了新奥集团，与新奥集团首席经济师胡晓明先生和新奥置业吴杰总经理进行了深入的交谈，根据会谈的精神，远卓对建议书再次进行了修改，提交了本次项目建议书•本项目建议书中的称谓及缩写：•新奥置业集团：新奥置业、客户、委托方•远卓管理顾问公司：远卓、顾问、受托方-4-©2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.目录项目背景新奥置业现状和面临的问题远卓建议该项目的解决思路项目工作展开项目时间计划、组织与报价可能参与项目的核心人员介绍附录：1、远卓对房地产行业的基本判断2、远卓在房地产行业的案例介绍-5-©2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.从1996年起，凭借廊坊市旧城改造项目，新奥逐步进入了房地产业，其房地产业务板块发展成为具有一定规模和实力的区域性房地产开发中型企业－新奥置业集团新奥置业集团（尚未注册）廊坊新奥置业有限公司（核心企业）廊坊新奥物业管理有限公司廊坊开发区市政建设工程有限公司北京新奥广厦房地产开发有限公司新奥酒店管理有限公司廊坊新奥建筑安装工程有限公司新奥高尔夫成为拥有7个子公司的新奥置业集团7个亿的产值3500亩土地储备廊坊市房地产市场占有率第二1996•凭借廊坊市的旧城改造项目，开始进入房地产业先后开发了27万平米的和平丽景和15万平米的新华广场以及北京西三旗知本时代等项目主要为新奥燃气主业提供资金和为员工提供住房承担着“燃气主业蓄水池”的作用2001资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析-6-©2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.随着燃气主业的上市，打通了自己的融资渠道，新奥集团希望新奥置业不再作为“主业蓄水池”，而是利用自有资源，独立发展，成为集团业务品字支撑的重要一环新奥燃气新奥置业原先新奥集团对新奥置业的内部定位新奥燃气新奥燃机新奥置业2001年5月10日，新奥燃气控股有限公司在香港创业板上市现在新奥集团对新奥置业的要求•类似内部“基建科”•作为燃气主业的蓄水池，为燃气主业提供融资渠道利用自有资源，与其他主业互动，成为集团业务品字支撑的重要一环资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析作为融资渠道，提供现金流-7-©2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.新奥置业高层对置业未来发展的设想•廊坊本地市场容量有限，新奥欲做大，异地开发是必然趋势•在核心城市：通过在核心城市的项目建立在业内一定的影响力，培养对房地产行业的敏感性和能力。但由于新奥实力有限，核心城市不是开发区域的重点•在中小城市：利用新奥燃气带来的资源，重点投入•产品以中档商品房为主•…新奥置业集团的现实发展状况竞争优势发展模式核心能力持续获利、成长基础资源？？？房地产业务没有明确的定位新奥集团的领导层对置业的未来发展已经有了一些初步的设想，但房地产业务并没有明确的定位资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析-8-©2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.远卓认为，这些初步设想并不足以构成基于战略选择的增长阶梯，同时也难以根据这些设想构筑新奥置业的能力平台…•明确的商业模式•明确的发展目标业务范围有了初步的筛选，但是不够明晰•在拿地能力优势逐步弱化地情况下，如何建立新奥的核心能力•如何基于发展目标、商业模式和增长阶梯构筑能力平台（管控模式、组织体系、人力资源、运营系统等）新奥的核心能力建设方向并不明确资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析企业核心能力增长阶梯公司业务持续发展业务范围???市场价值链业务企业核心能力组织能力资本能力研发、生产能力营销、服务能力没有增长阶梯，则无法匹配资源和能力，新奥需要根据其发展目标和商业模式明确增长阶梯…没有建立可作为战略实施指引的增长阶梯远卓初步判断需要进一步明确的内容-9-©2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.廊坊本地市场的有限使得异地开发对于新奥置业是必然趋势，但重点向哪些地区拓展，如何拓展，新奥置业并没有一致的认识•除了现有的北京、蚌埠，其他重点选择的城市是何种类型的？•新奥置业如何借助新奥燃气的力量进入这些城市？•核心城市与中小城市的结构比•。。。蚌埠北京廊坊地区40万人口，城区处于北京、天津之间，市区很小，城市缺乏支柱型产业，居民个人月收入在1000元以下。总体而言市场发展空间有限，新奥置业异地开发是必然趋势-10-©2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.房地产开发有多种商业模式，新奥置业并没有很明确地在商业模式之间作出选择土地导向型根据土地选择客户对象客户导向型根据客户对象的需求来规划项目案例大量投机型开发企业靠土地增值的大型企业规模复制项目定制万科中海万通红石客户选择•根据土地选择客户•房地产开发商•一般消费者•主流群体•边远区域建立规模社区•跨地域客户群体•定位在高端客户•在北京由外至内发展•跨地域发展•中高端市场•现房出租•不动产服务•跨地域发展•特殊群体•个性求新价值获取•项目驱动•靠土地增值•客户开发销售•商场经营•在低成本土地基础上依靠品牌和服务获取高价值•项目驱动•满足客户要求•DIY（“万通筑巢网”）•多种收益手段（供应、服务）•个性化房产开发战略控制•内部运作流程•资金•土地储备•资金•物业建品牌•跨地域资源共享•资金规模、土地储备•内部运作流程•资金•品牌•客户要求的把控和实现•市场敏感•创新•个人能力•品牌业务范围•房地产开发•房地产开发•商场经营•物业•房地产开发•房地产开发•物业管理•开发销售•服务管理•开发•销售？？-11-©2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.由于业务范围和商业模式的不清晰，难以主动建立在产业内部的增长阶梯，也很难提出对资源和能力的要求游乐业198419851986198719881993199419951996199819992000新锦江大酒店东锦江大酒店新锦江松江酒店锦江集团国际管理公司酒店销售网络的建立与完善新锦江假日酒店锦江之星及连锁店扩张酒店业锦江乐园锦江旅游公司香港锦江旅游公司锦江渡假村天马乡村俱乐部锦江航空有限公司上海航空观光巴士公司振华汽车服务公司友谊汽车服务公司上海国联有限公司入股锦海捷亚国际货运浦东机场货运站运输业锦江集团财务公司陆续参股交通银行上海分行、浦发银行、太平洋保险公司、上海城市合作银行、上海国际投资信托公司参股国泰君安金融业购买松江商苑松江酒家新锦江商厦麦德龙及连锁店的扩张商贸业国安大厦新锦江商业街锦江城综合大厦浦东三林城住宅区开发新锦江商厦房地产业对资源的要求：（略）对能力的要求：（略）远卓客户举例???产业增长阶梯-12-©2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.对于能力和资源，确定商业模式具有重要的意义土地资金品牌运营模式人力资源大型企业集团项目投机公司规模复制型项目定制型客户导向型土地导向型天鸿、城建类型典型公司万通、红石万科、金地、中海对几类房地产开发公司的资源和技能的比较•土地导向型企业主要依靠政府关系或其他途径获取相对低廉的土地，随着土地市场的规范和土地交易的透明化，这类企业将不再具备竞争优势•客户导向型企业依靠投资决策、运营管理和人力资源取胜，企业核心能力企业核心能力组织能力组织能力资本能力资本能力研发、生产能力研发、生产能力营销、服务能力营销、服务能力-13-©2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.房地产公司的管理是以项目为中心展开的，对于多项目异地开发，管控极为重要，远卓认为，只有理顺整个管控体系，才能对项目实施有效控制•对市场反应迅速•决策高效•。。。•项目投资风险•工期风险•资金风险•。。。房地产异地开发项目管理效率风险？资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析企业核心能力企业核心能力组织能力组织能力资本能力资本能力研发、生产能力研发、生产能力营销、服务能力营销、服务能力-14-©2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.远卓认为，新奥集团应该从两个层面对房地产业务领域的管控体系进行梳理新奥集团新奥置业异地公司项目公司项目部项目公司/项目部1.新奥集团对新奥置业的管控模式3.新奥置业对异地项目公司/项目部的管控模式新奥集团层面的管控新奥置业层面的管控2.新奥置业对异地公司的管控模式？？？资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析企业核心能力企业核心能力组织能力组织能力资本能力资本能力研发、生产能力研发、生产能力营销、服务能力营销、服务能力-15-©2003BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.房地产开发人才的缺乏和人才培养机制的不完善制约了新奥置业的快速发展新奥置业新奥置业缺乏足够的房地产开发人才•新奥置业真正涉足房地产行业的时间仍然较短，难以形成内部人才的积累•基础管理不到位，合格项目经理缺乏新奥置业的人才培养机制不完善•新奥置业并没有建立起人才培养的专项制度或考核指标•新奥缺乏对培养人才的人员的激励机制，使得主管对培养人才缺乏热情房地产开发人才人才培养机制人才的缺乏是新奥置业在发展过程中出现的普遍问题，建立合适的人才培养机制，为置业源源不断培养人才是新奥置业未来战略实现必不可少的条件资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析企业核心能力企业