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—1—–1–胜任素质与人才分类培养—2—–2–一为什么需要研究素质？—3—–3–素质模型的创始人•1950s•哈佛大学心理学系主任Dr.DavidC.McClelland’s受美国政府委托，领导进行人的社会动机的研究；第一个提出素质的概念，后来所建立的公司加入Hay集团•1973•“测试素质而非智商”(AmericanPsychologist28.1-14)—4—–4–什么是素质社会角色与价值观自我形象特质动机技巧知识素质是那些可以达成高绩效的技巧,知识,价值观,自我形象及动机等的组合对高绩效来说是必要的，但不是充分的提供长远成功的驱动力—5—–5–通用素质族群素质(包括领导力素质等)—6—–6–通用素质模型的构成是指作为团队或集体的一份子，表现出和大家一起工作的意愿的行动的行为特征。这与独来独往或互相竞争形成对照。这里团队的涵义很广泛，任何由某项具体任务或某种运行程序结合在一起工作的人群都可算做团队。是指遵守公司的各项规章制度，并据此努力减少周围环境不确定因素，提高工作质量，防范风险，维护公司利益的行为特征。具体表现为掌握有关的工作信息，保持信息的明晰性，把关并复核质量和安全标准，关注工作计划的最后期限，制定新的系统或通过完善规章制度去提高工作质量等。是指学习新事物，并把它应用到日常工作中以提高个人和组织绩效的行为特征。对业务和客户的各个方面都表现出来好奇心，并不断学习以取得经验，确保公司和个人都可以从中受益。是指一切以工作绩效为着眼点，工作方式上讲究不断地超越和突破，工作结果则追求更快更好的行为特征。衡量的标准不仅仅是指在工作绩效方面取得了多大的成功，还包括对工作成效究竟抱有多大的渴望、意愿以及采取了怎样的行动。敬业认真学习精神成就导向团队合作—7—–7–类别1级2级3级4级5级战略思维了解战略计划行事着眼大局创立战略授权他人信任下属有限放权主动授权放手去干掌控能力自我要求提出要求关注绩效把握全局激励团队告知团队鼓励团队维护团队鼓舞士气发展他人正面评价指导反馈培养锻炼设计职业生涯团队合作乐于合作表达期望征求意见鼓励他人树立精神沟通能力倾听他人有效聆听有效沟通用心沟通创新精神创新思考挑战现状推陈出新创新突破领导力素质模型图—8—–8–领导力素质模型的构成授权他人发展他人激励团队战略思维掌控能力—9—–9–素质词典中的素质（举例）客户服务层级注释1、有问必答对顾客的询问、要求和抱怨作出答复；使服务对象了解到事情进展的最新情况；在这一级，并没有表现出为客户服务的主动性。2、保持沟通清楚了解顾客提出的要求，主动让顾客了解自己所能提供的服务内容，并注意观察顾客对服务是否满意；主动为顾客提供自己认为是有用的资料和消息；保持友好热情的服务态度。在这一级，没有表现出对顾客的需要进行分析，只是泛泛地提供自己认为有用的资料和信息3、亲自负责主动承担责任，采取行动解决为顾客服务中出现的问题；迅速及时的解决问题，不推诿，不拖延，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任；这里的责任可能并不是自己应当承担的，而是主动地去承担。4、超常服务时刻准备为对方服务，特别是当顾客处于很困难或很关键的时刻。例如，当顾客需要时，花额外的时间与精力与顾客一起处理问题；采取行动，超越通常的期望，实实在在地为顾客提供增值服务；必须强调是花费了额外的时间或精力。5、专业参谋在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻的了解的基础上，能够从专业角度出发搜集信息，帮助顾客发现真正的需要，并采取行动为顾客服务，这些需要往往并没有体现在顾客自己提出的要求中；能够结合顾客的真正需要提供现有的服务项目或产品，帮助顾客设计出符合其具体特点的服务方案。这里是主动地帮助顾客分析情况，确定真正的需要所在，并采取行动满足顾客的需要。仅为示意—10—–10–后备干部培养计划绩效管理培训与发展薪酬体系招聘和选拔职业发展规划素质模型胜任素质模型的应用—11—–11–操作维护系列管理系列技术业务系列作业长首席工程师厂部领导分厂领导技术协理区域工程师主任工程师首席操作维护高级操作维护主要操作维护一般操作维护二、建立职业生涯通道—12—–12–数量结构质量四、形成人才规划—13—–13–任职基础培训任职资格培训在职研修BS-FBS-B管理制度模块：提供公司管理规范、管理制度流程等方面的培训。通用管理知识模块：针对部分非经济管理专业背景的管理人员，提供社会通用的管理学基本理论、工具与知识培训。基本资质模块：针对部分学历、外语等基本资质存在缺项的管理人员，提供相应的培训、进修机会。管理人员“五层三进”培训模式大地基础之色成长准入之色蓝天翱翔之色—14—–14–任职基础培训任职资格培训在职研修BS-FBS-B2个月BS-FBS-EBS-D外送中央党校或浦东干部学院，3个月LearningByLecture课堂系列培训LearningByQuestion管理实践诊断LearningByPartner战略伙伴考察LearningByTrip旅程历练蓝色之旅海外企业/商学院考察学习红色之旅延安、井冈山考察学习绿色之旅军营训练BS-CBS-B1个月大地基础之色成长准入之色蓝天翱翔之色管理人员“五层三进”培训模式—15—–15–任职基础培训任职资格培训在职研修BS-FBS-B年度轮训：根据年度工作重点确定研修主题，面向层级或族群组织的轮训。如每年一度的领导人员轮训、政治轮训。专业管理能力培训：基于八大专业族群以及子公司总经理等专业对象提供的培训，旨在提升专业能力。个性化专项培训：针对公司战略举措、绩效考核结果的短板分类组织以解决某一突出问题的专题研修。大地基础之色成长准入之色蓝天翱翔之色管理人员“五层三进”培训模式—16—–16–六关键技术业务与技能人才培养模式以培养领军人才为目标，规范和推广首席师制度，推进技术业务专家、技能专家和首席专家等高层次人才的培养与选拔工作，探索各产业领军人才培养路径，建立领军人才的后备队伍。推进以人才开发院为主体的人才培训、培养基地建设，以部分子公司为依托，建立专业人才培养基地，为集团成员单位相关专业人才培养提供综合支持。探索专家型人才在集团范围内进行知识共享的途径、载体与方法，建立相关激励机制，充分发挥专家型人才在难题解决与后备培养方面的优势。—17—–17–P1P2P3P4P5COuraimsNET-5M模型PA1-2周2周1月4月12月-18月1.5-2年了解公司，转换角色熟悉环境，认知岗位导入文化，交叉培养胜任岗位，独当一面认同文化，融入团队A1A2A3A4A5M5M4M3M2M1注：NE-NewEmployeesT-twoyears（二年期）P-phase(时间阶段）A-aim（培养目标）C-capacity(素质能力）M-module（模块）C’M2岗位认知培养模块M3岗位技能培养模块M4工作文化培训模块M5项目引导培养模块M1入司培训模块新进大学生培养发展计划—18—–18–目的培养内容M1－入司培训模块培养方式快速熟悉公司基本情况，基本知晓公司对一名合格员工的素质要求。调整心态，规范行为，完成从学生到员工的身份转换。初步树立与公司价值观相一致的价值取向。形成组织观念，增强团队协作能力和执行力，培养吃苦耐劳的作风。公司新进员工大欢迎会＋培训课程＋军事训练＋拓展训练封闭式集中培训、军事训练、拓展训练入司培训考核撰写培训小结（本科及以上中英文各一份，专科一份中文）公司统一调配资源教培中心组织实施员工个人全程参与培训并通过考核联合考试，审核培训小结考核方式职责分工八、新进大学生培养发展计划—19—–19–集中培训课程设置*注：累计40学时，5天序号培训内容课程要点课时备注1公司历史、现状与发展公司发展历史、现状与未来发展战略与愿景32公司企业文化着重从理念、行为层面让员工了解企业文化内涵23公司产品结构着重贴近生活的产品介绍，增强员工企业认同感24生产工艺概况从原料到成品的全流程生产工艺和设备介绍35组织架构公司主要组织架构体系及各部门的主要职责26公司安全生产管理事故案例，与安全相关的制度、奖惩及举措37公司规章管理制度公司主要规章制度解读28《员工手册》解读人力资源管理相关政策，基本工作流程39现场参观增强钢铁生产的感性认识，增强企业认同感410公司精英面对面优秀青年的成长历程，成功关键因素，正确的价值观811行为规范与礼仪世界一流企业员工的行为规范要求；公司员工行为要求212职业生涯规划职业生涯规划的基本理念、方法和工具213沟通技巧与团队协作沟通、协调的重要性，实用技巧2充分体现简约、浅显，但必须掌握注重心态调八、新进大学生培养发展计划—20—–20–M2－岗位认知培养模块知晓本单位基本情况，熟悉同事，知晓即将从事工作任务、职责、岗位素质要求。了解部门及岗位的基本工艺流程或设备概况等。三级安全教育所在部门基本情况及主要职责相关管理文件、工艺流程或设备基本情况岗位应知应会岗位培训＋师带徒＋职业发展谈话＋岗位交流培养部门测试阶段培训小结（本科及以上中英文，专科一份中文）组织三级安全教育配备带教老师，签订带教合同，制定培养计划新员工培养计划的落实跟踪组织该模块的部门测试记录考核结果目的培养内容培养方式考核方式职责分工新员工部门适应工作环境转变工作角色，实现学生向职业人的转变遵守公司劳动纪律与其他规章制度努力掌握岗位所需的知识和技能八、新进大学生培养发展计划—21—–21–掌握岗位所必须的知识和技能；能够解决常规问题与故障养成良好的工作习惯；熟悉工作模式；岗位培养＋岗位交流培养＋师带徒＋倒班＋职业发展谈话＋…部门考核评价阶段培训小结（本科及以上中英文，专科一份中文）公司统一组织的培训课程考核公司外语三级考试本科生完成累计50学时的培训课程；硕士及以上完成30学时的培训课程新员工培养计划的落实跟进机；岗位应知应会；目的培养内容培养方式考核方式职责分工直接领导部门M3－岗位技能培养模块三大规程应知应会岗位操作技能或设备管理模式分派工作任务；职业发展谈话；督促检查新员工培养计划的执行；新员工积极掌握岗位知识和技能；养成良好的职业习惯；积极融入环境，建立良好的工作关系。八、新进大学生培养发展计划—22—–22–集中脱产培训培训测试目的培养内容培养方式考核方式职责分工公司联合教培中心设计培训方案；培训效果的评估M4－工作文化培养模块深入体验公司正在推行的管理文化；掌握工作必备的工具和方法；提升综合能力素质。6σ绿带培训、管理体系标准培训、公司现代化管理制度等工作文化培训课程八、新进大学生培养发展计划—23—–23–十人才开发与培训的资源保障体系人才开发院八钢培训中心梅山培训中心设备人才培训基地工程项目人才培训基地金融投资人才培训基地资源贸易人才培训基地…………硬件共享网络共享师资共享课程共享内部资源外部资源科研院校培训机构优秀企业……补充交流宝钢特色不可替代—24—–24–十人才开发与培训的效果评估体系针对性匹配性集团公司人力资源部有效性实施率满意度匹配性满意度集团公司领导行为改变针对性学员人才开发院有效性送培单位（子公司）学习结果有效性集团公司将于近期开展关于培训评估的课题研究。—25—–25–十培训师资“内部为主、专兼结合”的原则倡导“上宝钢讲台为荣”，将传授知识、共享经验、培养人才作为各级管理者和首席师的一项基本岗位职责。D层级及以上管理者和首席师应主动向人才开发院申请成为“宝钢兼职教师”。成为“宝钢兼职教师”并达到必要的年授课量，是D层级及以上管理者年度综合考核为“优秀”的重要条件。达到一定水平、具有一定贡献、优秀的“宝钢兼职教师”，可聘为“宝钢兼职教授”。集团公司每年在教师节对优秀内部兼职教师和优秀课程奖的课程开发人员（含D层及以上管理者）进行适当奖励。达到待退休年龄的资深“宝钢兼职教师”可以提出申请、并由人才开发院聘为专职教师。—26—–26–十加强培训全过程评估的原则在