某公司内部管理诊断报告

03/15/2001--PAGE1内部管理诊断报告二零零一年三月03/15/2001--PAGE2高额垄断利润掩盖了XX公司内部的管理问题组织机构问题人力资源问题业务流程问题责任中心界定不清内控体系单一内部价格转移混乱内控体系问题总部职能缺失职能分割职能薄弱考核单一化薪酬不合理03/15/2001--PAGE3虽然改制成为股份公司，但仍然是国有工厂管理模式资料来源：北大纵横调查问卷62%的人认为公司内部主要靠人际关系协调关系62%59%59%的人认为公司员工害怕承担责任46%46%的人认为公司职能管理人员较为工作松散19%19%的人认为公司存在时间观念差的问题纵横调查表明•人浮于事：人员结构中综合事务人员、一般办事人员32%的比例；•机构改制流于形式：98年改制未作根本性变化，机构变动仅增设证券部和投资发展部两部；•横向协调依靠“哥们”关系：部门间甚至部门内横向协调基本依靠个人关系，否则事倍功半；•职能发挥不到位：职能的应用只停留在浅层管理；03/15/2001--PAGE4主业务流程独立业务单位的管理计划控制体系组织结构治理结构集团管理体制03/15/2001--PAGE5主业务流程独立业务单位的管理计划控制体系组织结构集团管理体制治理结构03/15/2001--PAGE6集团结构设计不明晰，不符合战略的要求总经理上海XX公司承德XX公司总经办人力资源部财务部投资发展部市场部研究开发部制造部信息资源部综合事务部新材料事业部浙江XX公司珠海公司华工科技XX公司集团管理现状•结构设计不符合战略要求：九个职能部门中的八个为钻头业务服务的部门，只有投资发展部涉及集团管理职能；•混合型集团公司，既从事钻头实际业务经营，又实行股权经营，集团管理职能与业务管理职能没有分开；03/15/2001--PAGE7管理体制不能适应未来XX公司多元化发展的要求现行体制目标体制以钻头业务为主的单一行业企业多种业务齐头并进的典型无关多元化企业组织结构职能式控股/持有公司公司管理行业的相似性高低公司管理的职能背景有关的经营经验（生产、市场、研究和开发）主要是财务上员工规模小大内部晋升的依赖性大小公司文化强弱多元化战略03/15/2001--PAGE8集团公司职能部门应包括职能管理、经营管理、产权管理、研究咨询四个方面产权管理部门证券投资、资产管理等，重点是产权的转让和市场运作；咨询机构对集团提供咨询论证等决策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何资源，如战略规划部门；经营管理部门事业部及超级事业部，独立核算、以经济效益为基本目标、在集团统一部署下自主经营，对下属企业进行分类、分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合；职能管理部门对所有子公司实施综合管理，如财务管理、人事管理等，对公司资源进行日常管理，分类负责财务资源、人力资源和信息资源的计划、调配和优化，负责某一类资源垂直计划；03/15/2001--PAGE9集团职能管理薄弱，基本没有对各类资源进行计划、调配和优化财务资源人力资源信息资源•财务部门实际只负责潜江；•对上海外派总会计师，对总部无实际汇报关系；•承德封闭运做，•人力资源部门实际只负责潜江；•公司内部信息资源的阻隔相当严重，壁垒森严；•上海与潜江之间市场信息不共享，出现同投一只标的情况；其他•公关形象等集团没有统一管理；03/15/2001--PAGE10缺乏对业务进行统一管理的经营管理部门和产权管理部门上海XX公司承德XX公司珠海公司浙江XX公司经营管理部门、产权管理部门XX公司集团集团公司职能部门中缺少分行业归口的资源管理单位，造成责任不清，资源整合使用效率低；03/15/2001--PAGE11对战略规划部门缺乏应有的重视将战略规划部门设为二级部门，级别太低，直接带来日常沟通协调工作的困难级别低人员少待遇不高信息闭塞作为一家急欲迅速发展并进行多元化实践的上市公司，战略规划制订研究人员仅三四人，显然偏少战略规划部门作为企业发展极其重要的部门，应该给予优厚的待遇，以解决外部公平问题其他部门对战略规划部门的信息封锁与壁垒，直接反映出战略规划部门在XX公司没有得到应有的重视03/15/2001--PAGE12主业务流程独立业务单位的管理计划控制体系集团管理体制组织结构治理结构03/15/2001--PAGE13XX公司管理幅度过大管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数；管理层次：一个组织从最高管理层到最低作业层的层级数一般管理人员85人，作业人员256人的公司管理层次5层，管理幅度4人；管理幅度与管理层次的影响因素•下属的素质•任务的复杂性、相似性•工作环境•工作程序或标准……衡量标准：能否进行有效管理！总经理国际贸易处经理国内贸易处9人16人31人考核人数考核人数管理人数XX公司的管理幅度人的精力是有限的，通用管理原则一般认为一位普通管理者的管理幅度不宜超过4-6人，管理幅度过大等于没有管理!03/15/2001--PAGE14职能分割，不符合职能专业化分工原则职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门保持动态调整，增强部门活力度的问题：职能专业化分工过细，使协调成本增大，有时甚至产生内耗；职能专业化分工过粗，会造成职责不清，管理不到位制造部新材料事业部综合事务部物资处设备处管理处管理处工程处采购职能过于分散，资源不能统一利用证券处证券管理资金调度股利分配财务处预算管理资金计划价格管理投资管理处投资财务部投资发展部财务管理职能分散化，存在资金协调不畅的风险03/15/2001--PAGE15职能薄弱：财务人员、人力资源整体从业时间短，专业管理能力不强，对相关业务部门指导能力弱5年以上14%1年50%2-3年36%33%25%42%0%10%20%30%40%50%无职称人员初级职称中级职称职称结构从业年限人力资源部建立时间比较短,，对口专业人员少组织管理处经营管理专业1人；考评处经济管理、行政管理个1人；培训处行政管理毕业1人；03/15/2001--PAGE16决策权过于集中经常发现7%有时发现34%偶尔发现35%从来没有发现24%资料来源：北大纵横访谈问卷020406080需要一般不需要无所谓61%16%16%7%决策权与决策权的配置•决策权：选择未来某一行动方案的最终决定权，可来自自然人或特定的组织；•企业中决策权的配置通常是由企业章程决定，通过企业的组织机构的运作来实现；•决策权限的大小与管理者或组织所处的级别密切相关；•公司要根据业务特点，进行恰当的分权与授权，调动各级组织与各层人员的积极性XX公司超过70%以上的员工对自己是否有权负责职责范围内的工作无确切把握；大多数主管认为在人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面未拥有应有的权力03/15/2001--PAGE17参谋权发挥不充分参谋权的作用及配置原则•直线与参谋：企业中的管理人员分为直线主管和参谋人员两类，参谋的作用是相对于直线管理人员而言；•参谋权：是参谋人员基于调查研究、业务专长或信息充分等方面，所拥有的建议权。参谋人员通常是通过制定工作程序来行使职能权力；•不同层面配置不同参谋人员的参谋作用：发挥集体智慧，使决策更准确,调动各方面的积极性、有利于决策的贯彻执行.•半数以上的员工认为在自己相关的工作中不能充分行使建议权；•不能充分行使建议权的员工认为没有效果或没有机会是主要原因；经常20%一般39%偶尔25%说不清16%03/15/2001--PAGE18管理规范没有真正的建立能31%好象能37%不能29%不知道3%大多数员工对公司的管理制度是否得到严格执行认为不明晰或不能；资料来源：北大纵横问卷分析管理规范：规定员工权利和义务规章程序书面的文件XX公司管理规范不完善工作说明书只是名义绩效考核设计不合理工作程序不明晰03/15/2001--PAGE19横向协调,不同事务不同方式问题协调方式复杂简单难容易流程界定对口处理交由上级部门直至总经理协调委员会方式解决委员会方式解决交由上级部门直至总经理协调对口处理流程界定XX公司采用的协调方式现状协调方式运用混淆03/15/2001--PAGE20横向协调——流程中部门任务界定不清非常明确22%一般49%不明确26%非常不明确3%XX公司中的绝大多数员工认为相关部门间的责任界定不是非常明确资料来源：北大纵横问卷分析03/15/2001--PAGE21横向协调——部门对口人员协调不力一般员工三级主管二级主管一级主管一般员工三级主管二级主管一级主管部门部门•部门间对口人员协调不力导致XX公司横向联系常处于倒U字形沟通模式；•被调查员工中的54%会在协调相关部门事务时向自己的上级反映；43%17%54%1%0%20%40%60%直接与其他部门具体负责的人员协调直接与其他部门的领导协调向自己的上级反映其他03/15/2001--PAGE22横向协调——部门间壁垒深，信息流通差5%55%33%7%非常顺利一般不顺利很不顺利资料来源：北大纵横问卷分析XX公司信息资源管理倡导模式“5R”——将正确的信息，在正确的时间，以正确的方式，传递给正确的人，做出正确的决策；部门间横向协调壁垒深•研究所不了解市场部所掌握的市场最新动态；•市场不知研发部的研究方向和进程；只有5%的员工认为可以非常顺利地获得其他部门的信息和资料员工反映03/15/2001--PAGE23横向协调——缺乏真正意义的副总经理总经办参股控股公司人力资源部财务部投资发展部市场部研究开发部制造部信息资源部综合事务部新材料事业部技术委员会监事会董事会总经理股东大会副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理目的是为了锻炼一级主管的综合能力，因为每个副总担任一个部长，不可能从全局角度考虑问题，违背初衷。03/15/2001--PAGE24横向协调——委员会设置多，增加协调成本技术委员会生产安全委员会劳动鉴定委员会劳动争议调整委员会专利委员会资金预算委员会环保委员会信息化工作组设备委员会委员会协调的弱点委员会协调经济性不高；委员不擅于最优决策的协调委员会协调有效性低总经理03/15/2001--PAGE25主业务流程独立业务单位的管理组织结构集团管理体制治理结构计划控制体系03/15/2001--PAGE26计划分为战略计划、经营计划、作业计划经营计划战略计划作业计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超过1年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划，使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门任务、职责涉及范围计划时间作用03/15/2001--PAGE27XX公司没有战略计划实际操作的随意性XX公司项目的寻找、行业的介入等由投资发展部下属的投资处撒网选择；发展方向的不确定性XX公司至今尚无确定的关系企业发展全局的总体目标、未来五年的战略规划；一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？03/15/2001--PAGE28经营计划必须明确界定责任中心责任中心•根据管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位；•责任中心界定的意义：为完成一个或多个任务存在；投资中心是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的责任中心，它要对成本、利润和投资收益负责；利润中心是指公司内部那些既要发生成本、又能取得收入、还能根据收入与成本计算利润的责任中心，通常采用利润预算进行计划和控制；费用中心只发生费用而不取得收入的责任中心，通常指企业的职能部门；成本中心只发生与核算成本而不取得收入的责任中心，通常指企业内的生产制造部门；03/15/2001--PAGE29XX公司公司中的责任中心划分上海XX公司总经办总经理人力资源部财务部投资发展部市场部研究开发部制造部信息资源部综合事务部新材料事业部参股控股公司承德X