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浙江大学管理学院陈劲2003年6月12日悖论的时代•21世纪是充满悖论的时代•（INANAGEOFPARADOX）悖论的典型体现•社会组织的不断“阿波罗”化，更井然有序，但是组织又不得不更重视个人；人们对冷酷的阿波罗式文化产生了越来越强烈的抗拒悖论的典型体现•战略管理最有效的途径不是自上而下，也不是自下而上；•KAO公司的经验是自中而上，然后下悖论的典型体现•核心能力是公司发展的关键，但是，在环境变迁的时候，核心能力会转化为僵化的体制悖论的典型体现•在男性为主体的管理阶层，却急需关爱(Caring)，倾听与沟通、滋养团队、包容、建立关系、自我牺牲、稳重、授权、合作等女性特质和“母性”领导力。悖论的典型体现•公司减肥新法则：•员工减少一半，每人工资加倍，生产率增长到原来的三倍悖论的本质•逻辑思维不能再统治一切，我们必须考虑潜伏在人们心灵深处的非理性！•我们更加需要关注企业管理的线性特征和非线性特征。创新过程的常见悖论•创新就是创造性毁灭•成功的创新既需要无序又需要控制•创新管理的方向在于降低不确定性，但同时也要运用不确定性•创新强调消除壁垒与瓶颈，却又创造出新的壁垒与瓶颈经典管理与新新管理的对比•产出的少数动因•系统的加和性•企业由少数精英决定•系统是易知的、易预测的、易控的•因果是单向、线性的•决策取决于数据•领导是专家与权威•产出的无数、潜在动因•系统的非加和性•企业发展取决于涌现与全员的参与•系统是难知的、难预测的、难控的•因果是双向的、非线性的•决策取决于范式•领导是协调者与支持者21世纪企业管理的核心议题•创新与稳定•变革与执行挑战理性的领导力•情感•直觉•审美•想象激情式的领导•过剩经济下平凡绝不会赢•竞争优势从地理位置到情感和想象力•关注顾客的感受、关注员工的感受是领导的重要技能直觉佳的领导•意会知识的重要性具有美学意识的领导具有想象力的领导•拿破仑曾经说过：想象力统治世界。“•格林·克拉克认为：人类所有的才能中，与神最相近的就是想象力。“•企业价值的来源：创造性的毁灭！探寻创造性人才大型公司的创业精神创业精神在整个公司的渗透，即一个公司具有创新与风险创业精神。创业文化•尝试，尝试，再尝试•我们可以做到跨国公司的内部创业体系3M公司的内部创业体系：•所有业务部门必须有25-30%的销售额来自最近5年投入市场的新产品。•对创新过程中失误的宽容。•员工可以花费高达15%的工作时间，用于开发自己心目中的新产品。•如果员工认为某一项目的潜力诱人，可以向所在部门申请资助。•一旦项目最终获得批准，项目发起人可以在公司内部招人组建项目小组。人人都是创新者(Weareallinnovators)在当今变革剧烈而又迅猛的社会，创新是企业领导者面临的最主要挑战领导者必须培养出色的适应变革的能力和不断创新的能力，同时又要确保组织经营目标的连贯一致和经营绩效的持续发展要善于发掘员工固有的应变能力和创造力变革与创新：时代的主题问题是:如何认识：人人都是潜在的创新者?如何才能唤起人们所固有的创新积极性？人和生物普遍具有发明和创造能力–我们生活在一个不断创造新事物和变化无穷的生命世界–科学家们一直在发现新的物种；地球上的可能有超过5000万种物种，这本身就是创造性的体现不过当我们回顾人类自己时，通常发现“对变革有抵触倾向”•难道只有人类与其它物种不同，没有创新的天性？•或者是除了人类之外其它物种都进行过“如何通过创新以赢得竞争优势”的培训？•创新具有阻力机械观必须向生命观转变研究发现：在一种世界观看来不可能实现的事，换一种新的世界观却可能轻而易举就完成了。如果将人与组织都视为一种蕴涵着创新动态特征的生命系统，许多棘手的问题都会迎刃而解机械观必须向生命观转变（续）21世纪的世界是一个充满复杂性的生命系统•每天面对的是各种新的陌生事物•原有的机械观和将事务分解割裂开来分析的方法无法理解复杂性系统•在一个复杂性系统中，不存在简单的因果关系，各因素间蕴涵着错综复杂的关系•为了理解这一不断变革和密切联系的复杂世界，我们必须寻找新的理解途径生活和生命系统为我们提供了很好指导•生活（life）和生命系统（livingsystem）教我们如何应对不断变化和无止境创造的世界•生活对我们的最大的教导，是使我们认识到：人类拥有应对复杂性的能力，人类的创造性和承诺（commitment）是我们最大的资源和财富视组织为生命系统的新世界观对领导者提供了许多原则：•有意义（meaningful）的工作才能激发创造力•创造力依赖于多样性•使每个人都参与到创新中来•多样性是实现一致性的途径•员工会令我们惊奇•依靠人的美德（goodness）一、有意义（meaningful）的工作激发创造力•当人们对某个问题有兴趣时，他们的创造力就会涌现•要想激发员工的创造力，必须努力发现什么对他们最重要，最感兴趣，使他们从事认为有意义的事情•最简单的识别办法：注意他们常讨论什么，以及他们把精力投入到哪里•需要怀着好奇心深入他们中间一起工作才能真正了解和体会–例如，在开会时什么话题引起了共鸣？–什么故事他们谈起来没完没了？二、创造力依赖于多样性•多样化的生活使得人们能适应不断变化的条件•一个过于同质化的组织，不能适应快速变化的环境–如一种形式始终居统治地位，那么假如这种形式无法适应新环境，系统就会变得脆弱，有风险性•组织的多样性为创新提供了条件–在一个具有多样性的组织中，当环境变化时，组织所需要的解决办法往往在组织中有人已经创造或实践过了三、使每个人都参与到创新中来•当今领导者的一个重要任务就是使所有将面对变革的员工都参与到创新过程中来，否则，他们将往往成为创新的阻力•经验表明，大多数员工是很有智慧的：–他们能使看起来似乎不可能完成的事变为现实；–员工有许多创造性的办法避开工作中的绊脚石（roadblocks）；–并且，他们形成了自己的一套支持网络与学习网络•但组织却往往很难发现这些优点，除非邀请他们参与到创新和解决方案的设计过程中四、多样性是实现一致性的途径•一旦意识到多样性中的某些一致性，人们之间的关系会更加友善•工作的意义比过去的恩怨（grievance）或困难要更重要–人们若发现某事物对大家的重要意义足以使他们团结在一起，就会有在一起工作的可能•在组织的多样性中也存在一致性，即组织的共同目标–这种最终目标的一致性使得具有多样性的员工在一起合作，他们意识到只有合作才能实现共同的目标五、员工会令我们惊奇•看起来好像我们了解别人的个性、领导风格、优缺点甚至有什么病症，并习惯于立刻把人套为某种类型•只有倾听别人不同的解释，倾听他们的经历，了解别人的喜怒哀乐，以及他们对什么是有意义工作的看法，才能使大家关系更密切，并改变原有的成见•大家意识到：在组织中只有一起合作，才能实现共同期望的变革六、依靠人们的美德（goodness）•营造更好的创新性的空间和共同体的唯一途径是：彼此相互依存，共同合作•我们是可以足智多谋、富于想象力、待人坦诚的，我们可以做那些不可能的事，快速学习和变革，并对遭遇不幸的给予同情–我们都有这些创造性和人的美德并经常身体力行–尽管能力有差异，但都想证明自己是有用之才，都想为组织做贡献，或者希望为其他人提供帮助•过去传统管理方式下认为员工都是没有创造性、只能按规章制度运作的机器–我们让他们进入被称为规章制度和岗位描述（workdescription）的小箱子中，并告诉他们要做什么、该如何做–他们被上司灌输：他们不具有创造性，不能做什么大贡献，不能创造性思考，这样就束缚了员工的创新积极性陈旧规律束缚创造性领导者的要求•建立国际化的视野（INTERNTIONALMINDSET）臥虎藏龍-美國好萊塢製片技術-台灣、大陸、香港演員-台灣導演-全球資金-全球市場-中國題材-西方電影行銷手法领导者的行动方案•开放的思想和喜爱旅行（OPENMINDANDALOVEOFTRAVEL）•增强沟通能力（COMMUNICATION）•积极的心态（POSITIVEATTITUTE）•向智力与体力投资（INVESTINMINDSANDBODIES）•感激与尊重（GRATITUTEANDRESPECT）•生活情趣（FUNANDJOY）领导者的特征•创新•热情•民主•非理性非理性的实质•描绘企业的构想、克服千篇一律的颓废星巴克•家居与亲密索尼•完美迪斯尼•出售欢乐挑战非理性•过于非理性的困惑•华为：创意过度的公司，从春天到冬天TI创造性领域•自发的•创造性的•动态的•实验性的制度化领域•结构化的•规范的•受控的•受评估的创新与变革制度与执行程度技术创新过程尊重制度•深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。关注执行•美国ＡＢＢ公司董事长尼维克曾说过：“一位领导者的成功，5％在战略，95％在执行。”•每一个企业的领导人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。从若干个细微中执行•以罗兰·贝格咨询公司为例，凡与其创始人和总裁罗兰·贝格打过交道的人都知道，他不会忘记任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物，每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关人员。他通常每天会发出40－50个给不同人的“内部备忘”。同时，他会在每一份“内部备忘”上标明时间，到了这个时间，秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸地让他忘记一件他曾关心过的事情。追求细节的本质•要求注重细节，不是说要求我们的最高管理层陷入到更多的具体事务中去，而是探究事务的本质或根本。•台湾塑料大王王永庆就是一位“刨根问底”的高手。在公司驰名海内外的“午餐汇报会”上，王永庆经常用刨根问底的方式追问部属每一细节的问题，若是马马虎虎，定会被问倒，随后就是严厉的训斥。当有人建议他学一学美国的管理，抛开细节只管大政策。可王永庆认为美国的管理太老了，他们只重视“面”和“线”，而忽视了“点”。•他认为管理最大的问题还是在“点”上，“点”真正完善了，“线”和“面”就简单了。各事物的基本问题还是在“点”上，而“点”的改善是无止境的。正是这种对细微之处的了解才能真正提高管理的水准，真正提高对员工和机器的合理利用程度。王永庆就是从细处入手，“点”上用功，点点滴滴求根本，凡事最根究底，求根本逐细节。这也是被他的成功证明了的金科玉律了。执行就是实施教练的职责•罗兰·贝格常常将自己比作一支球队的教练，而教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。执行的硬件•包括企业的组织结构、激励机制、权力的分配以及企业的内部交流系统。R&DTPMTQM全球用户资源OEC海尔文化TCMHRCR全球供应链资源定单信息流物流资金流全球商流产品本部物流本部海尔业务流程再造同步流程示意创新定单实施的开发支持流程（3R）保证已有定单实施的基础支持流程（3T）JIT定单加速流创造定单执行定单产品事业部+ODM事业部商流海外推进本部获取定单全球营销网络全球预算系统全球采购配送网络R&D:研究与开发HR:人力资源开发CR:客户关系管理TCM:全面现金流管理TPM:全面设备管理TQM:全面质量管理中国人寿保险青岛公司•以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制。流程再造前，出单需要5—7天，之后，出单缩短到两天。从而彻底改变了效率与质量问题。执行的软件