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中国的竞争力在哪里？最近，瑞士洛桑国际管理发展学院公布了国际竞争力的排名，中国在49个被选出的国家和地区中排名第31位，比去年提高了两位。名次变动体现各国竞争实力和发展潜力的变化。综合国力是比谁劲儿大，国际竞争力是比谁活得长在对世界各国进行比较时，综合国力和国际竞争力是经常被提到的两个概念。综合国力就是在比个儿、比力量，比较的项目如军事、外交、政治力量、人口、国土面积、资源等等，实际上经济要素在里面只占1/6；而国际竞争力则既强调竞争实力，也强调竞争过程，不仅是静态地看现在的状态，还要看未来的发展潜力。综合国力是比谁身高体壮力气大，而国际竞争力则是比谁活得长，追求经济社会可持续发展和可持续的全面社会进步。IMD对国际竞争力给出的定义是：“一个国家或是一个公司，在全球市场上较竞争者获得更多财富的持续能力。”中国国际竞争力水平有提高，不可能是快速或跳跃的从纵向的发展来看，中国国际竞争力水平从1994年到2002年确实提高了，因为中国排名波浪式的提高是在整个世界20世纪90年代大发展的背景下获得的。美国在20世纪90年代初取代日本成为最具国际竞争力的国家，这标志着世界进入到知识经济的新阶段。世界各国和地区也因此纷纷在基础建设、投资结构、科技投入和人才培养等方面制定积极战略，在这样的背景下，尽管中国的国际竞争力绝对水平有提升，但这种提升的幅度不可能是快速或跳跃的。我国在基础设施、国民素质、金融体系、企业管理等方面目前还处于非常低的水平，这些基础建设需要长期的努力。中国的位置大致在第29名从l994年到2002年中国国际竞争力世界排名结果看，第29名左右是比较客观的水平。从近20年来中国参与国际竞争的实践和我们现有的条件来看，我们在进行经济转型的国家中最具国际竞争力。1993年，中国曾被WEF和IMD评价为所有进行经济转型国家中第一名，中国在国内经济实力、政府管理方面与发达国家共同处在世界前列，在科技竞争力方面具有与新兴工业化国家和地区相同的较高水平，在国民素质竞争力、企业管理竞争力、国际化方面居于中等偏下水平，但在金融体系竞争力、基础设施竞争力方面水平较差。因此，中国目前在49个主要国家和地区的国际竞争中总体居于中下等水平，与美国还有不小的差距，绝非发展几十年就能轻易赶上的，“2050年超过美国”的提法应该慎重。我们的强项和弱项中国国际竞争力的优势因素主要体现在持续高增长、低劳动成本，投资、储蓄、资本流入水平都处于世界较高的水平。此外，我国的科技竞争力具有一定水平和优势，未来提升的可能也较大。中国企业在国际上有一定的影响，在适应全球化方面也表现出积极主动的态度。但我国的金融市场对于企业竞争力的支撑水平仍较低，对外开放力度不够。生产效率和劳动市场的国际竞争力方面处于世界最低之列，企业按国际市场要求的管理能力欠缺。在基础设施要素中，中国面临的主要劣势是与国际交流的基础环境差，如国际电话成本太高。这些劣势如不尽快解决，将对中国企业参与国际市场竞争形成阻碍，如果能够把这些劣势提高到平均水平，中国国际竞争力就能够大幅提高。不可忽视基础竞争力提升国际竞争力需要两大基础，即国民素质和基础设施。我国政府积极推进科教兴国战略，国民素质有明显的提高。但是我国在基础设施和社会系统方面基础较差，再加上新一轮信息技术基础设施的国际竞争，我们面临的挑战是巨大的。另外，不要以为加入WTO，中国的国际化程度和竞争力就会提高。从分析来看，中国国际化程度和竞争力的提高将是一个渐进式的较长的过程。但无论怎样，中国国际竞争力的发展趋势将是一个上升的过程，可能在某个时期会下降，但这并不妨碍总趋势的上升。如果今后国际环境保持较长时期的相对稳定，我们相信随着中国进一步开放，中国的国际竞争力名次能够提高得更快。■管理落后比技术落后更可怕讲到技术落后，企业一般都比较坦率，有的还能具体说出落后多少年数。但论起管理的落后，人们就比较爱给自己留面子了，喜欢用“跟不上”这样一个词，其实，我国大多数企业的管理水平依然相当落后，管理的落后对企业的自下而上及可持续发展的危害性远远甚于技术的落后。管理的落后能使先进的技术设备变为摆设改革开放初期，不少企业为了缩小与国外的技术差距，从国（境）外引进了一些先进的生产设备和技术装备。然而，人们发现同样的设备换了个场地就出现“水土不服”现象，不是产量达不到期望值，就是性能满足不了要求；有些企业甚至对花了很多资金买回来的洋设备弃而不用，重新青睐国产设备，对诸如此类的现象，不少人只说技术跟不上，而很少有勇气承认这就是落后的管理造成的。管理的落后会使先进的技术管理手段无用武之地针对产品质量差的总是不少企业就事论事地去学习、推广全面质量管理（TQC）及ISO9000系列质量管理体系等技术、质量管理手段。但是，有些企业非但质量未见提高，甚至不久连生存都出现了问题，有的甚至边同品牌一起退出了历史舞台。究其根本原因，还是管理的落后。任何先进的技术或质量管理手段都不可能脱离实际运行环境而独立发挥作用。它必须和谐地融入到整个管理体系中去，才能发挥应有的作用。管理的落后会造成优秀的技术人才的流失管理落后的企业有一个共性问题，这就是不重视对人的管理，一厢情愿地认为人的管理很简单：你出力我出钱。然而，从事脑力劳动的优秀技术人员却不这样看，他们认为管理不到位，或在一个缺乏和谐、协调以及没有归属感的管理氛围中，自己是无法有效发挥主观能动性的，落后的管理所造成的直接后果就是，技术人员出工不出力，或有力无处使，从而导致技术人员不断跳槽。管理的落后会造成企业的生命周期缩短日前曾有媒体报道，企业平均寿命短则二三年，长则七八年，这应验了一句话：“各领风骚三五年”。很少有人不想把企业做长，更没有人愿意毁灭自己经营的企业。有些企业家绞尽脑汁、呕心沥血地操持企业，但直到大势已去时也没有认识到自己其实是输在管理上，却一味以机缘不好、竞争激烈、资金缺乏、市场变化过快等理由来安慰自己。事实上他们的对手也同时并且同样地面临着这些客观问题，别人所以能够成功，首先是管理的成功。技术的落后比较明显、直观，容易辨别，而管理的落后就不太容易承认，更不容易下决心改变，因为这牵涉到改革与创新的问题，牵涉到痛苦的自我否定问题，也牵涉到既得利益者的利益问题。然而，管理落后的状况不改变，企业是没有出路的。技术的落后，花些钱就能改变，至少能使差距缩小。但管理落后是花钱也无法改变的，因此管理的落后比技术落后更可怕。▇企业目标怎么确定？德鲁克：仔细地确定你的企业目标，并根据变化的情况经常修正企业没有目标就无法管理。这就如同一个人如果不知道目的地，就根本无法去旅行。管理就是管理目标利润是一个易于被人理解，也易于度量的目标。传统的观点认为，利润最大化是企业的唯一目标。但德鲁克却反对这一观点。他用具体的例证来说明利润是如何误导一家成功企业的。一个炼油设备制造商，通过出售老式设备的零配件而获得利润。该公司在相当一段时间里没有遇到市场竞争，因为其竞争对手正在研制新型设备。当新设备刚一上市，老式设备零配件的销售额一落千丈。炼油设备制造商由于没有新型设备提供给客户，不得不宣布破产。德鲁克认为，企业必须有一系列不同的目标。管理就是管理一系列精心制定的目标。在8个领域确定目标在确定目标时，我们应当问以下两个问题：我们的业务是什么？我们的业务应当是什么？这不是容易回答的问题，但却是一个最重要的问题。因为企业的目标应满足以下要求：企业要确定自己所进入的领域并提出实现其任务的纲领性指南。企业应将自己有限的资源集中在所确定的领域。如果企业同时做太多的事情，到头来必将一事无成。集中是企业的基本法则。应当在所选择的领域里树立目标并衡量绩效。任何单一的目标都会误导企业的发展，企业应当重视几个重要方面的发展，而企业的目标应当同这几个重要方面相关。企业的目标应当同企业的生存与发展紧密相连。由此，德鲁克认为企业应当在以下8个领域确定目标：市场营销创新人力资源财务资源实物资源生产力社会责任利润需求1、市场营销以出版社为例。出版社出版什么书？有各式各样的书，如教课书、小说、戏剧、艺术、百科全书、科技、医学、文史哲学等。没有一家出版社希望出版以上所有种类的书籍，也不可能做到。出版社应当选择出版某一类书籍，如艺术类。出版社必须集中资源专注于艺术类图书的出版。这是一个市场战略决策。然后要考虑的就是市场定位。如果出版社仅要占领艺术书籍1%的市场份额，那么这是一个无法立足的定位。因为，该出版社出版的书籍将不能引起人们的注意，进而很快就会倒闭。相反，想要占领95%的市场份额也是非常危险的。因为在没有竞争的情况下，出版社可能会出版质量不高的图书，最终将遭受重大损失。市场定位既不能太低也不能太高。紧接着，出版社要作出其它重要的决策，诸如图书的质量、装帧、价格政策等。2、创新与发明创新是一个经济术语。不同于技术发明，创新是使用发明为客户带来益处的一门艺术。发明是实验室里的事情，而创新则是发生在企业和市场里的事情。蒸汽机的发明是技术成就，而建造铁路则是企业家的创新。德鲁克将创新分为两类：技术创新和社会创新。技术创新是指采用新机器和新程序；而社会创新是指营销新方法，定价政策的改变和新的管理方式。创新型企业活动一般涉及以下7个方面：引进新技术研发新产品或对目前产品作出重大改变营销新方法开拓新市场使用新型原材料新的生产方式，如大规模生产管理新方式，如目标管理技术创新会产生社会影响。例如技术变革可能会引起员工不满和不安定。社会创新则更加艰难，例如，让员工参加管理就不是一件容易的事情。社会创新会对经济产生重大影响，例如，有限责任公司的出现对社会产生了革命性的影响。创新就是做一件未知和不确定的事情。因此，很难设定衡量创新的目标。但考虑以下三方面的问题是至关重要的。首先，如果企业同快速发展的技术紧密相联，那么，该企业必须要设法站在技术发展的前沿。棉纺厂由于对人造纤维不屑一顾而处于困境之中。第二，甚至一个企业同技术无关，创新仍然是重要的。例如，一家银行不推出任何新的有吸引力的金融产品，它就会生意萧条。不用说发展，就是生存可能都成问题。第三，不要认为创新只是大公司的事，创新对于小公司也是同等重要。事实上，小公司通过创新才能由小变大。而且小公司比大公司更容易实施创新，因为小公司更贴近客户，更了解客户的需求。3、人力资源人力资源面对的主要挑战，就是策划建立一支有能力和有奉献精神的高层管理团队，吸引年轻人力，并使他们得到发展。可以制定具体的可操作的目标。4、财务资源基于企业扩展的需求，一家企业可能会需要有一个关于资本的长期计划，也要考虑其它融资方式，如扩股、发行债券或向银行贷款，投资养老基金也是非常重要的。5、实物资源企业经常会出现实物资源短缺的情况，所以做好计划以确保将来有足够的资源供给是必要的。例如：造纸厂必须要制定一个综合植树计划。同理，更新机器设备需要未雨绸缪，制定一个具体计划就可以达到这一目标。6、生产力生产力是衡量企业绩效的一个重要指标。也可以说生产力就是企业管理的酸性实验。但是，不幸的是这是一个缺乏准确性的朦胧概念。然而，在缺少其它更好可替代指标的情况下，我们不得不依赖于生产力这个指标来比较不同企业的绩效。生产力一般被定义为每人每小时的产出或每台机器每小时的产量。这个定义显得有些过时。德鲁克将生产力定义为“所有生产因素之间的平衡”。当然这个定义也没有给出一个准确的定量。但它提目标必须清晰公开任何企业都应当有一项简单、清楚和统一的目标。它的使命必须足够清楚和足够宏大，从而能够为其成员创造出一个远景。目标必须清晰、公开，并且反复强调。我们经常听到人们谈论“企业文化”,它的真正含义就是对企业的共同目标和共同价值的承诺。离开这种示了这样一个事实，即：生产力依赖于几个因素的结合。让我们看一看德鲁克是如何看待造纸业这个案例的。造纸技术取得长足的进步，现代造纸设备高速运转。因此，每台机器以及每个人的生产力都得到了迅速提高。销售额非常高，而利润却在下降，因为建立一座造纸厂的成本非常高。结果资本的生产力在下降。例如，早期一美元的投资足以产生一美元的纸张销售而现在