搜索
管理的思维张洪涛研究方向：制造业成本管控体系诊断与改善；制造业系统改善思想与方法的实践研究；制造业现场改善方法与管理技能提升训练。张洪涛制造业管理技能训练专家制造业成本控制及现场改善大师中国制造业精益思想实践的先行者工学学士，高级工程师，MBA，6δ黑带，PMP项目管理师，国际人力资源管理师，PTT国际职业讲师；时代光华、商战赢家、中国企管网、中国总裁培训网等多家机构特约高级顾问讲师。目录一、目标描述与分解技能二、计划制定与修正技能三、检查规划与实施技能四、问题界定与解决技能五、结果评价与固化技能六、团队学习与分享技能管理就是管事管理就是管人管理者的任务是什么?有三只猎狗追一只土拔鼠，土拔鼠钻进一个树洞，居然从树洞的另一边跑出了一只小猪，小猪飞快地向前跑，并爬上另一棵大树，却在树枝上没站稳，掉了下来，压晕了正仰头看的三只猎狗，小猪终于逃脱。你觉得这个故事有什么问题吗？德鲁克1954年在其名著《管理实践》中提出，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。一、目标描述与分解技能经常出现的问题过程（行为）与结果不分经常不知道目标，只关注领导的指令对某些定义理解不一致目标的高低不好把握约定的时限比较模糊SMART原则---杰克·特罗于70年代早期提出来的顾客是上帝交货期？交付周期瓶颈在哪里增强团队活力加强客户回访多与客户沟通对于小单尽可能的满足并安排完善车辆管理相关制度合理安排最低辅料库存降低故障率保障政令畅通要及时反映情况联合国千年发展目标.doc•有价值的•南辕北辙•可达成•高不成、低不就向汉武帝学习什么？练习一下：如何制定设备维护部门的目标?过程PK结果结果重要,过程更重要.为什么我们更关注结果?配合的困境•对象繁杂•事项凌乱•方式随意•关系微妙•责任飘浮•军阀割据•无功无过AB扯皮的事情是如何来的?直接产出间接产出关键过程项目完成结果(价值体现)配合难/新临时/改善工作结果小结二、计划制定与修正技能计划——在每项工作开始前，确立预期目标和拟定实现目标所要争取的政策及手段。凡事预则立，不预则废。___《礼记·中庸》凡吃不穷，喝不穷，没有计划就受穷。___谚语谋定而后动，知止而有得管理五要素：计划、组织、指挥、协调、控制——法约尔法古典管理理论学家现在什么都在变,唯一不变的就是变化计划没有变化快,只有随机应变才是王道计划是一回事,做又是哪一回事•南玻资料\打印资料\向世界级伟大企业迈进，中国企业需要超越三大障碍.doc计划的迷途演示：完成森林覆盖率的计划有关目标与计划的三段论有关目标与计划的八句话(5w3H)为什么要救火？管理者应该把哪一类事情放在第一位？1432重要紧急成功的定义成功就是事先树立的、有价值的目标被循序渐进地变为现实的过程。这一过程因平衡而得以坚固，因信念而具有意义。小结三、检查规划与实施技能思维破冰——擦桌子的差别或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把期望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。用人不疑，疑人不用?巴林银行为什么关门了？两百多年历史的巴林银行为什么倒闭.doc执行力是个伪命题!1968年麦当劳有1000家店铺，经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布世界128个国家和地区。麦当劳的成功是个奇迹，麦当劳公司为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，公司建立了严格的检查监督制度。做好ISO9000什么是关键？好的企业检查都能做到位让从下向上的信息自动化过程控制内容规划表小结四、问题界定与解决技能什么是问题?袋鼠从动物园的笼子里跑了出来，管理人员开会讨论，一致认为笼子高度过低，于是决定将笼子加高十公尺。袋鼠再次逃逸，笼子再加高十公尺。隔天袋鼠倾巢而出，管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天，长颈鹿和几只袋鼠在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”你知道，袋鼠是怎么回答的吗？我的眼里只有你---如何才能发现问题？2005年，丰田汽车被美国《财富》杂志评选为“全球最受尊崇企业”第二名；2005年，丰田汽车赚了114亿美元，超过世界其他12家著名汽车公司的总和；为什么是丰田？父子与驴思维破冰1、来料质量非常不稳定，或者总出问题。2、外包的工序，质量控制不理想。3、不良率太高。4、新产品导入的过程总是出问题5、我们认为的品质标准与客户理解的不一致。6、我们的检验规范与客户的不一致。7、客诉太多。8、检测仪器的校验不是很精确。9、SOP（作业指导书）的质量不高10、设备通用性不好，设备本身的稳定性不高。11、工装夹具不能满足要求，模具也经常出问题。12、新员工太多。13、工艺纪律太差,没有养成一切都按规定做的习惯。14、工程有变更时没有及时传递。15、品质异常处理得不及时。16、同样的问题经常重复出现。找问题丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因。有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：一问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”二问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。”三问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。”四问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”五问：“为什么磨损了呢?”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法。大野耐一运用5个“为什么”分析分析一下:生产线上的主电机为什么烧了?案例伯利恒钢铁厂的故事“预防”—有效解决问题的关键绵阳安县桑枣中学据新华社四川安县5月24日电.doc勿君以子二诲过人小结;五、结果评价与固化技术为什么大家不愿做评价？滥竽充数齐宣王使人吹竽（yú），必三百人。南郭处士请为王吹竽。宣王悦之，廪食(bǐngsì）以数百人。宣王死，闵王立。好一一听之，处士逃。为什么我们这么忙，可效率却这么低员工培训保证质量判断基准成本管理保证效率熟练度安全保证改善依据稳定管理标准作业折纸游戏思维破冰为什么工艺变更信息的传递会不及时?形式上标准化的三大危害实现真正标准化的三大路径质量手册（方针）程序文件（跨部门流程）作业指导书（知识管理）记录、表单（信息）质量计划（计划）管理评审（检查）以顾客为关注焦点领导作用全员参预过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法互利的供方关系ISO9000的八大原则ISO9000的组成ISO的方法论：PDCA小结六、团队学习与分享技能人有时候需要一点点刺激最常见的就是你的女友离你而去人有时候需要一点点打击你我都曾经不止一次的留级在那时候我们身边都有一卡车的难题不知道成功的意义就在超越自已我们都是和自己赛跑的人为了更好的未来拼命努力争取一种意义非凡的胜利我们都是和自己赛跑的人为了更好的明天拼命努力前方没有终点奋斗永不停息—李宗盛《和自己赛跑的人》近代中国落后的原因是什么？两个错误的预言.doc在进入21世纪之前，联合国组织15名世界级的专家，花了三年时间写了一份研究报告：《教育——财富蕴藏其中》（联合国21世纪教育委员会）。21世纪的人怎样才能成功？21世纪的民族、国家怎样才能持续辉煌？这份报告提出了四大支柱，就是“四个学会”。学什么？管理者的四项技能学习四步曲听课交流总结资料有关分享固化学习机制培训分享管理者在任何时候,任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.小结上司与下属对不同激励因素的看法•心理学教授的故事昨天昨天的日子很长说不清有多少天但不管有多少天不管只受到挫折不管是取得辉煌成败只能代表过去今天今天的日子很短而且正在自己的脚下以秒的速度在缩短今天是昨天和明天的接力处，交接在现在明天明天的日子有多长谁也说不清明天是辉煌明天是落败谁也道不明机遇与挑战都在未来管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。——彼得德鲁克