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研讨会成为一个成功经理人的关键是掌握领导艺术。PaulHersey《情境领导者》Welcometo…未来十年商业的变化要比过去五十年的还多。如果80年代的主题是品质，90年代是企业再造，那么2000年后的关键是速度。当商业速度快到某一个程度，商业的本质随即跟着改变。”——比尔·盖茨BillGates商业环境公司责任的要求环境压力日益激烈的竞争复杂性互联网全球一体化收购兼并科技的影响不确定因素组织组织扁平化团队工作跨部门工作外包薪水和工作绩效紧密联系授权分层减少职位减少注重质量和利润率客户第一领导者工作量增加不确定环境多项技能领导力特质X结果=提升领导力的路线图展现领导特质散发个人性格拥有胜任力设定方向建立组织能力调动个人承诺客户达成业绩员工投资人组织X驱动力领导者展示出成就感、动力、雄心、活力、进取心和韧性。领导别人的愿望领导者想要领导他人，同时愿意对其他人实施一些权力并训练他们。诚实/正直这一特点使领导者能够和追随者形成信任关系，同时不会破坏承诺或者信心。自信其他人感受到领导者的自信是非常重要的，因为自信显示了情绪上的稳定、镇静以及能够处理压力的能力。了解业务业务知识可以使领导者做出明智的决策，并且使得这些决策的意义得到更好的理解。高级智慧领导者需要收集和处理大量信息，制定战略，以及处理问题。高级智慧是很重要的。6大领导者特征奇克帕特里克(Kirkpatrick)12项领导失败的主要原因Adaptedfrom:MotivatetoWin,RichardDenny1Inabilitytoorganizedetail2Unwillingnesstodowhattheywouldaskanothertodo3Expectationofpayforwhattheyknowinsteadofwhattheydo4Fearofcompetitionfromothers5Lackofcreativethinkinginsettinggoalsandcreatingplans6TheIsyndrome7Over-indulgence,destroyingenduranceandvitality8Disloyaltytocolleagues9Leadingbyinstillingfearinsteadofencouraging10Emphasisoftitleinsteadofknowledgeandexpertise11Failuretofacethenegativereality12Beingultra-positive我对领导者的定义•领导者应该可以激励我，对我本人感兴趣，并能和我及其他人一起为一个共同的远景或目标而努力。•你对领导者的定义是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________SELFLeadership自我领导MotivatePeople激励下属DevelopOthers发展他人TOP-DOWNLeadership领导他人持续领导力辅导成长运用情境满足需求以身作则The7HabitsofHighlyEffectivePeople1.BeProactive主动积极2.Beginwiththeendinmind以终为始3.Putfirstthingsfirst要事第一4.Thinkwin-win双赢思维5.Seekfirsttounderstand,thenbeunderstood知彼解己6.Synergize统合综效7.SharpentheSaw不断更新掌握7个习惯7SharpensawIndependenceInterdependencePUBLICVICTORYThinkwin-win4Understand5Synergize6habit=knowledge+skill+desireDependence1BeProactivePRIVATEVICTORY2Endinmind31stthings1st参照专家信息法定奖赏关联强制个人职位以价值驱动的一种客观的权力基础。领导者被赋予值得尊重的高尚形象。基于被领导者在特定的目标，目标的活动方面对领导者的知识，技能和专业水平的认可。基于领导者所能获得的拥有价值的信息，领导者运用这些信息来保持或提高他人绩效水平。由领导者在组织中的职责所决定的。有些行为，如制定标准，反馈，设定目标是由于领导者在组织中所处位置而被其他人所接受的。领导者被看做是奖励的源泉及组织中实施奖励的决定者。如给予喜好的任务，提升，绩效评估。领导者与组织内外有影响力的人存在共识、彼此联系并得到他们的支持。可以导致无绩效的被领导者顺从，因为其相信不服从领导会引来惩罚、谴责或者被安排做自己不愿意的工作。教授引导模型爱上司不爱上司批评上司第一种下属第二种下属不批评上司第三种下属第四种下属爱员工不爱员工倾听下属第一种上司第二种上司不倾听下属第三种上司第四种上司请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式例：“当我领导他人时，我会让他们明确的知道我希望他们做什么并如何去做。”例：“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。”__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________有效领导者的三种能力ThreeToolsofAnEffectiveLeader诊断适应沟通发展阶段DevelopmentLevel=能力意愿发展阶段知识经验技能(知道如何做)(曾经做过)(正在执行)信心承诺动机(能做)(将会做)(想做)能力意愿有能力没能力没意愿有意愿有意愿没意愿高能力高意愿中高能力不确定意愿中低能力低意愿低能力高意愿发展阶段1高能力高意愿中高能力不确定意愿中低能力低意愿低能力高意愿D4D3D2D1D1-低能力,高意愿D1的被领导者对目标和任务有兴趣及热情,但缺乏相关技能与经验发展阶段2高能力高意愿中高能力不确定意愿中低能力低意愿低能力高意愿D4D3D2D1D2-中低能力,低意愿D2的被领导者通常已经获得了部分与目标及工作相关的技能，但常由于未能达到期望值而感灰心丧失动力。意愿（承诺）的下滑是自然的，然而如果领导得当，他们会顺利度过这一时期。发展阶段3高能力高意愿中高能力不确定意愿中低能力低意愿低能力高意愿D4D3D2D1D3-中高能力,不确定意愿D3的被领导者拥有与目标及任务相关的良好技能。但是他们的自信心不够，这也影响了动力。D3的被领导者也可能因为与工作或个人相关的问题而低意愿。发展阶段4高能力高意愿中高能力不确定意愿中低能力低意愿低能力高意愿D4D3D2D1D4-高能力,高意愿D4的被领导者掌握了与目标或工作相关的技能，并且他们感到兴奋、被激励与自信。D4D3D2D1D1-热情的初始者•对热情的认可•清晰的目标和角色•做“好”工作的标准•时间表•优先次序•业绩考评标准的相关信息•行动计划-How/When/withWhom•界限与限制•与目标或任务相关的信息•工作环境的“潜规则”•学习新技能的步骤•手把手教导•他人达成目标的具体案例•实践的机会•经常的反馈•问题的解决方法D2-梦醒的学习者•清晰的目标•前途•经常的反馈•对于进步的肯定•帮助分析成败原因,容许犯错误•解释目标/工作重要性•分享忧虑感受的机会•在解决问题与决策中有影响权•鼓励•建议•培养及提高技能的带教D3-勉强的贡献者•导师或教练•尝试主意的机会•分享忧虑及情感的机会•支持与鼓励其发展自我问题解决技术•帮助客观地看待经验与技术,建立自信•对其胜任力及业绩的认同•扫清通往目标的障碍•克服拖沓的推动力D4-颠峰的表现者•多样化与挑战•一名导师与同事,而非管理者•对贡献的认可•自治与权威•信任•与他人分享知识与技能的机会领导风格Leadershipstyles即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。关键词：·支持·沟通·鼓励互动·有效倾听·提供反馈支持行为即领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。关键词：·确立目标·实施组织·确定时间进度·指导·控制指示行为S1HD高指示LS低支持指示行为支持行为高低高领导风格S1□认可热情与可转化的技能□确定目标/期限和优先□明确角色/限制和界限□在制定行动计划与解决问题中主导□组织并分享信息及资源□设计学习与实践新能力的计划□讲授并示范□给予范例□检查并定期反馈ALeaderUsinganS1–DirectingLeadershipStyleHD高指示HS高支持S2指示行为支持行为高低高领导风格S2□与个人共同明确目标与行动计划,领导者拥有决策权□聆听个人的想法与担忧□提供远景□与个人共同解决问题□帮助个人分析成败原因□给予建议,分享他人工作的例子□提供信息/资源,教导其继续熟练技能□解释原因□鼓励,经常性反馈与表扬ALeaderUsinganS2–CoachingLeadershipStyleLD低指示HS高支持S3指示行为支持行为高低高领导风格S3□鼓励个人在设定目标,行动计划及问题解决中占主导□提问,聆听担忧□引导自我评估及问题解决□询问:HowcanIhelp?□在要求下分享专业技术并合作□提供支持,鼓励,并通过表扬认可能力□反省过往成功来建立自信□提供建议使目标更巨挑战性与有趣□扫除达成目标的障碍ALeaderUsinganS3–SupportingLeadershipStyleS4LD低指示LS低支持指示行为支持行为高低高领导风格S4□期望个人负责并告知他人□期望个人在目标设定,行动计划及决策中负责;确认计划□信任个人的判断□期望个人对自己工作评估,不断革新□鼓励个人挑战更高绩效□提供分享知识技能,教导他人的机会□认可,评价,奖励贡献者□在必要时提供附加资源ALeaderUsinganS4–DelegatingLeadershipStyleLowDirectiveandHighSupportiveBehaviorHighDirectiveandHighSupportiveBehaviorLowDirectiveAndLowSupportiveBehaviorHighDirectiveandLowSupportiveBehaviorTheFourLeadershipStyles•询问/聆听•打消顾虑•引导独立解决问题•协作•鼓励反馈•赏识-Let’stalk,D3decides.•探索/询问•解释/澄清•修正•分享反馈•鼓励•表扬-Let’stalk,we’lldecideorleaderdecides.•承认/信任•确定•授权•肯定•认可•挑战-D4decides.•详细说明•计划/优先•定位•教授/演示•核查/监督•给予反馈-Leaderdecides.绩效vs激效生产力Productivity=AbilityXWilling(Motivation)能力X愿力能力＝Knowledge+Skill+Experience愿力＝Attitude态度（外显）＝(Needs)（个人需求）（内藏）激励６种可被激励的个人需求安全感归属感身份感认同感责任感成功感SecurityBelongingStatusRecognitionRe