做一名什么样的强势管理者

做一名什么样的强势管理者2019/8/30第一部分比你的竞争对手更有能力更强势……请牢记：任何一个企业、一个个人要想保持持久的优势，唯一的办法那就是具备比你的竞争对手学习的更快的能力。史玉柱：世界上什么事最难，改变人们固有的思维最难人有三个基本错误是不能犯的：一、德薄而位尊，二、智小而谋大，三、力小而任重。——南怀瑾第一部分自我管理--管理与角色认知1、管理的目的是：2、管理者要承担哪些管理责任？传承：执行：提升：达成：从专业走向管理后，如何实现角色转换？例如：一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指挥别人只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称职了。于是，他就停留在不胜任的工头位置上。一个工程部的员工，由于称职被晋升为领班，他善于交往，在领班的位置上依然称职，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于决策，当主管就不称职，于是就停留在不胜任的主管位置上。认清自己的角色定位作为下属的经理人是经营者或上司的替身－－职务代理人。须坚持的三原则：（1）代表公司进行管理。避免职务角色与个人角色混淆。执行职务行为。（2）体现经营者的意志。委托代理关系，体现高层意志与目标。如公司与部门定位。（3）尽职尽责，并树立全局观。作为同事的经理人常见的问题：（1）本位主义，多认为本部门价值最大，如销售部。（2）扯皮，对职责理解有偏差。正确的关系是内部客户关系。（1）克服“客户陷阱”，正确理解内部物流、服务流、信息流关系。（2）从以职责为中心，逐渐向内部客户的需求为中心转变。（3）公司现实的企业文化直接影响着这种内部客户关系、团队精神的落实。作为上司的经理人角色的四大变化：1）在工作内容上，从做业务到做管理转变。常遇到的问题：业务与管理的两难。2）在工作方式上，从个人能力向组织智能转变。从“野牛型”向“群雁型”转变。3）在人际关系上，从感情关系向事业关系转变。高层的思维惯性。中、基层的担心不合作。甚至为讨喜欢不惜牺牲原则、制度，最后真的能维系关系、实现目标绩效？4）在工作目标上，从个人目标向团队目标的转变。不是个人，而是团队、团队中的每个人能做什么，做好什么，实现团队目标。作为经理人的五大角色（1）领导者：做正确的事。针对人的号召力、影响力、凝聚力。（2）管理者：正确地做事，通过他人达成目标。范围更广。（3）教练：研究结果表明：员工的工作能力70％是在直接上司的训练、指导中获得的。（4）绩效伙伴：绩效共同体，沟通、协商。（5）变革者：不断提高工作及流程效率，不断创新，一线经理更直接获得前线信息，且上通下达。管理技能战略理解与执行目标设置规划安排时间管理任务分配授权管理团队管理决策判断激励推动培养下属沟通协调人际关系监查反馈应变调控绩效管理管理者应具备哪些能力？第二部分人本管理--管理的五大黑洞一、利己之风•人们会因为只说经理爱听的话而受到褒奖。•利己主义盛行，真理不复存在。二、降低底线、还是提高上限想当然地认为下属知道做什么和怎么做暗送秋波人未识三、人才是什么样子？工作生活成长员工状态四、育人真的不重要吗？案例分析：《王洋该不该留下》？一流明星的坠落五、你该留下什么人？第三部分管理者执行力常见问题•工资越发越多，效率越来越低•好的战略，明确的目标为什么总难实现•人才不少，却总难有好的结果•高层思想难以统一，公司缺乏方向感•制度一条条，执行没办法•能人来了，制度坏了。能人走了，业绩就滑坡？•部门之间相互推诿，人人规避风险、没人对结果和业绩负责？•高层怪中层，中层怪员工，员工怪中层，中层又反过来怪高层中国企业执行力现状对执行的偏差缺乏敏感，做事差不多就行。不注重细节，只想做大事，不愿做小事。不会在自己职责范围内承担责任。不能也不想坚持公司的制度与标准。执行难背后的真相为什么中国缺少大型组织企业做大就分家为什么要实行市场经济，西方经济学家的结论：花别人的钱做别人的事----效率最低花自己的钱做自己的事----效率最高花别人的钱做自己的事----贪污花自己的钱做别人的事----傻瓜在结果概念中，中西方文化的差异西方的合约关系与交换日本的“无条件服从”与韩国的“民族情结”----集体主义精神中国企业执行难三大原因—文化、制度、人文化原因：1.人治，结果是良好的愿望，沉重的打击•我们讲究“用人不疑，疑人不用”“能人第一，制度第二”——依靠某个人的能力来支撑企业发展，缺乏组织执行力，同时能人体制容易受到一两个人的影响，使企业缺乏稳定性和持久性。•而现代企业管理讲究“用人要疑”“制度第一，能人第二”2、含糊文化•我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理——含糊文化强调悟性，因此会导致企业在业绩考核上缺乏依据，没有考核就不能形成公平的激励机制，员工就缺乏工作热情。•而现代企业管理讲究“大道有术”—量化管理3、熟人文化•我们讲究“情理服人”，情在前，理在后——依靠关系和情感来管理公司，同事之间讲交情、讲关系，从而导致企业制度的人为破坏，管理就会变得混乱。•而现代企业管理讲究“理在前，情在后”，制度执行力的前提是法不容情。•熟人环境里永远实现不了职业化制度原因：流程变形导致制度失效，执行不力没有相应的监督惩罚措施，结果是再好的制度也执行不下去。执行就是做事+自己做（能人体制）别人做（法制体制）人的原因：不懂--执行也是一种战略•真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略。•缺乏真正懂得执行的员工和干部，执行中沟通不够，团队协作不力，时间管理不善，导致无法按照计划完成目标任务。•优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人惟亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。中层执行力1、为什么年初的计划，到年终就“泡汤了”2、为什么总裁的指令，到了部门就走样了，打折了？3、为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？4、为什么自己累的要命，下属无事可做？5、为什么不知不觉下属的责任就跑到了你的身上？6、为什么下属说你是“老好人”，领导却说你“心太软”7、为什么有功劳就说是自己的，有过错就说是下属的？没有强大的中层，就不可能有强大的团队和公司中层不执行的三大危害：1.战略不落实2.公司不赚钱3.团队不成长所有中层必须回答的问题是：做企业里的放大镜还是大气层？•如果我们把公司战略比喻成太阳，把客户价值比喻成纸，那么中层是什么？•中层在太阳面前，只有两种选择：–要么做大气层，把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉。–要么做放大镜，把太阳的光芒聚集到一点，把纸点燃。•所以对于中层来讲，是做大气层还是做放大镜？这是所有中层经理人必须回答的首要问题。超越期望：永远没有最好，只有更好！•中层可以做的，是目标的超越，让总裁，让客户不断地发出惊喜，这就是超越客户价值。•中层执行要创造性地完成。包括方式方法创新、技术创新、管理创新、措施创新。安全、高速、优质地实现战略目标，把执行和结果做到极致。•领导更多的是出一个思路，确定一个目标，规定一个时限，提出期望的结果，中层执行者要有能力去策划整个操作过程，而且其结果能够超越领导的预期。•三星的观点：上司永远不可能把执行的细节全部讲清楚，最不受上司欢迎的是那种没有创造性和不能自己做判断的员工。高层执行力狼性领导原则：迫使员工进化狼性领导原则：培养一个强大团队的哲学狼---陆地上动物食物链最高终结者•狼淘汰老、弱、病、残的不良族群,使其被迫进化得更优秀。•没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面•狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。--阿奎利斯·爱克斯原则第一•狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。•领导者绝不把精力放在落后的员工身上,而是把精力放在表现不错的员工身上。为什么优秀的公司都强调危机？•微软：比尔·盖茨说：“微软离破产只有18个月，也永远只有18个月。”•海尔：张瑞敏说:”要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”•波音：在新员工入职教育的时候，播放波音公司倒闭的假新闻。结论：•危机可以让人有紧迫感•危机可以让人自省•危机可以让人自我否定•从而实现对自我的超越杰克·韦尔奇的三不一结果三不：•不给员工提供终身的保障，只给员工提供终身就业的能力•不是领导裁员，而是业务裁员，制度裁员，对事不对人•不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。一结果：•让员工具有危机感，迫使员工进化，获得整体执行力提升的结果杰克·韦尔奇1981年在GE主政,20年的时间里,他使GE的市值达到了4500亿美元,增长了30多倍,从世界第十位上升到第二位。不要把公司开成动物园•当弱者形成群体的时候，他们存在的唯一方式，就是想方设法为强者设置障碍，然后把强者淘汰。•而为什么那些象沃尔玛、ＧＥ这样的企业，虽然大却能够充满活力呢？答案就在于这些公司的领导人，奉行的是“强者淘汰弱者”的狼性哲学。制度第一，能人第二！•能人什么时候才会尊重制度？当能人发现他的成就来自于制度的时候，他就会遵从制度。•能人实现上是由无能创造的。在我们大家都无能的地方，能人就出现了。•也正因为是能人能够在我们大家无能为力的时候，拯救我们，帮助我们解决我们解决不了的问题，所以，能人就能够要求我们给予他特权。•制度就是对特权的一种否定！当然，制度也就不相信能人。制度所表明的是，我们宁可慢一点，也不要能人破坏规则。•所以，制度下也有能人，只不过，制度第一，能人第二领导不等于权力担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责：使其他人身上最好的潜质发挥出来。领导就是责任领导就是牺牲领导就是表率北京某商贸公司的执行力故事•许多员工，并不是偷懒不执行，多数是因为他们在思想上就没有结果的概念！结果是什么？每天的工作是不是结果？不同员工，不同的素质，加上我们的行业决定了员工普遍文化水平不高，对自己的工作定义都不明确：•有一次，一个员工出外办事。回来时我问他：“你今天的结果是什么？”•他很坦然的回答：“我去了ＸＸＸ公司。”•我们又询问：“然后呢？”•“没了。”•付总：我感觉很郁闷，我的员工对做任务而不做结果感觉很正常，去了ＸＸＸ公司，没有拿回订单，没有拿回欠款、没有拿回任何东西，但是他去了，所以他很坦然，我也似乎无话可说！大热天的，他跑到很远的地方去办事，似乎没有功劳也有苦劳，可时间长了，企业的狼性也就没了，文化上更是虚、空、假，再谈不上什么执行了！•为了解决这个问题，我们每天让员工填写自己的早计划和晚总结，再加上领导的批示和部门的总结，逐渐在工作习惯中改变员工的做事方法和思维理念，由于电脑操作对全体员工来说较有难度，我们就制作了一本名为《效率手册》的工具，并通过它来规范我们每天的工作！•效率来自执行，结果才能交换•每天进步一点点，早有计划，晚出结果•执行心得：清晨五问，静夜六思一．清晨五问：1.我本月的目标是什么？2.我今天的目标在哪里？3.我今天最重要的事情是什么？4.我今天准备在哪些方面进步一点点？5.我今天如何更快乐些？简析：自己的执行战略在哪儿？每天、每月的战略在哪儿？清晨五问让自己清醒二、静夜六思1.我是否完成了今天的目标？2.截止今日，我本月的目标完成了多少？3.我今天又学到了什么？4.我今天准备在哪些方面做得不够好？5.我如何才能做得更好？6.我明天的目标是什么？•简析：反思今天的结果回顾自己的脚印，学习不可耻，不学习才可耻1.开会＋不落实＝零2.好思路＋不落实＝零3.布置工作＋不督促检查＝零4.追究不落实的人=落实执行型领导ABC•执行前：•Ａ根据目标制定执行计划，谁来执行，何时完成？谁来监督验收？•Ｂ下达命令并和执行者深度沟通，明确任务的执行先后顺序，执行的关键点。重要的任务要明确奖惩条例。•Ｃ向监督验收者下达命令，明确任务的验收标准和时间。•执行中：•Ａ随时跟踪，询问任务的执行情况。•Ｂ和执行者深沟通，看存在哪些问题，需要领导提供哪些帮助？•Ｃ应该注意改进的地方和事项。•执行后：•Ａ总结执行情况，作出评判。•Ｂ根据执行情况,当奖则奖,当惩则惩。•Ｃ总结经验，形成共识，重要的经验要普及宣传。执行中的关键