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海尔“赛马不相马”人力资源管理主要内容一、海尔发展状况简介二、海尔人力资源管理转变的四个时期三、海尔人力资源管理的创新观念四、海尔人力资源管理体系的基本架构五、海尔培育高素质员工队伍的核心工具－OEC管理1/18●2008年海尔实现全球营业额实现1220亿元.是84年创业时的3万多倍.20多年来保持了高速稳定增长。●2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。0100200300400500100084879093960204连续24年保持高速稳定增长806348万元031016亿元空调25.5%31.2%冰箱国内市场地位：据国家统计局中怡康公司2001年《中国城乡多级市场家电商情咨讯》统计。洗衣机30.5%冷柜41.8%全球市场地位：海尔冰箱:全球第一海尔洗衣机:全球第三海尔空调:全球第三(据2001年Euromonitor欧洲透视统计)711162108624325.6一、海尔发展状况1220亿元08海尔国际市场地位全球白色家电制造商排名，海尔雄居第五。海尔冰箱，世界第一。世界白色家电前六名中，除海尔外，其他五家企业平均年龄是115岁，海尔18年走过跨国公司百年之路。从创业时的濒临破产到今天的全球白色家电排名第五白色家电公司发展历史市场份额2000年2001年惠尔浦91年8.688.33丽都101年7.687.72博世－西门子155年5.355.59GE110年5.075.08海尔18年2.903.72西尔斯116年3.733.71其他66.5965.85合计100100海尔在国际市场知名度大幅提高你们知道海尔吗？你们要密切关注海尔知道知道某跨国公司全球经理人年会S公司海尔在国际市场上从小到大，从弱到强。在欧、美、日等发达国家，海尔从默默无闻到知名度大增；在中东、东南亚等发展中国家，海尔树立起品牌美誉度。世界著名跨国公司把海尔当作主要竞争对手来研究。电器专卖店美国某跨国公司看到海尔在美国市场的迅猛发展，为了阻止海尔的上升势头，这个公司在巴西设厂，生产小冰箱，用低价格与海尔竞争。只要你不卖海尔的冰箱，我们可以给你比海尔低12%的价格。5海尔国际声誉世界品牌实验室（WBL）2004年最新发布＜世界最具影响力的100个品牌＞，Haier海尔成为惟一入选的中国本土品牌。世界最具影响力的100个品牌海尔是惟一入选的中国企业排名公司1Coca-cola可口可乐2McDonald麦当劳3Nokia诺基亚…………95Haier海尔世界最具影响力的100个品牌张瑞敏获“2006年中国经济年度风云人物”称号2006年12月21日，由世界品牌实验室、世界经理人周刊和蒙代尔杂志联合主办的2006年世界经理人年会在香港隆重召开。会上发布了由世界品牌实验室（WBL）举办的“2006年（第四届）中国品牌年度大奖”，同时还发布了“2006年中国经济年度风云人物”、“2006年中国十佳雇主”等获奖名单。海尔集团张瑞敏首席执行官获“2006年中国经济年度风云人物”荣誉称号；海尔集团获“2006年中国品牌年度大奖”，并获“2006年中国十佳雇主”、“2006年中国最具影响力品牌”称号。海尔成功的四大秘诀（1）清晰的战略－三个战略阶段（2）有效的执行－OEC管理系统（3）卓越的用人－人力资源管理（4）优秀的文化－海尔文化二、海尔人力资源管理转变的四个时期战略阶段人力资源管理的时期名牌战略初始期、困惑期多元化战略转折期国际化战略成长期海尔人力资源管理的初始期、困惑期◆解决管理无序的问题。（管理十三条）◆解决人的质量意识问题。（砸冰箱）（有缺陷的产品就是废品）海尔人力资源管理的转折期◆解决“软着陆”的问题。（“事业部”制放权）◆解决管理人才的培养和输出问题。（“岗位轮换”、“人才库”、“海豚式”升迁培养干部）海尔人力资源管理的成长期◆解决“国际化”的问题，形成国际化的人力资源管理体系。（集团成立人力资源开发中心，由人事管理进入人力资源管理）◆解决人员素质的提高与企业的快速发展不相适应的问题。（建立海尔大学、国际培训中心、海尔经贸学院、培训学校，形成各级人员的培训网络，提高人员素质）小人事是领导的秘书、依据领导意愿选人是管人，而不是用人、开发人是研究具体的事而不是研究机制是让员工服从你的管理，而不是让员工创新伯乐相马将自己的命运寄托在一人的身上缺人才与缺出人才的机制按劳索酬、多劳多得只要做了就可以获得报酬，而不管产品是否能卖出去，不管市场效果原来的人事管理源头(员工)小河(用户)大河(企业)三、海尔人力资源管理的创新观念－源头论员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。如果把企业比作一条大河，每一个员工都应该是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。计划经济：大河有水小河满市场经济：源头喷涌大河满海尔人力资源管理的创新观念－源头论海尔人力资源管理的创新观念用人理念人人是人才，赛马不相马你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台赛马机制的三条原则：公平竞争，任人唯贤；职适其能，人尽其才；合理流动，动态管理。兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。要能容人之短，用其所长。能翻多大的跟头，就给搭多大的舞台。－张瑞敏人人是人才组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。重点必须放在一个人的长处上－放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。－德鲁克赛马不相马“相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一生。所以，从这个意义来说，我倒认为相马不如赛马。赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同，赛马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自身价值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现，而将命运的缰绳紧紧掌握在自己手里。张瑞敏◆先造人才，再造名牌；◆海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。◆部下素质低不是你的责任，但不能提高部下的素质就是你的责任；◆人是开发和使用出来的，而不是管出来的；◆拥有人才——拥有多少人才在为海尔工作——即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源◆高质量的产品是高素质的人干出来的；海尔人力资源管理的创新观念◆高素质的员工，是高素质的干部培训出来的。◆监控就是爱护，委任就是信任。◆80/20法则：关键的少数制约着次要的多数。◆去研究机制而不是研究具体的人。◆干部怎样对待员工？创造一个充满活力的氛围。◆干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织。海尔人力资源管理的创新观念“三公”与“三心”三公—公平、公正、公开创造透明的人际关系公平——在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊公正——搭建一个机制平台，按制度严格实施公开——将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下“三心”—“热心、诚心、知心”换员工的铁心解决疾苦要热心批评错误要诚心做思想工作要知心用三心换来员工对企业的铁心四、海尔人力资源管理体系的基本架构职务分析与设计员工培训与开发人员招聘与选拔薪酬福利与激励绩效考核职业生涯设计末位淘汰与岗位轮换企业管理发展的三个阶段经验管理科学管理文化管理企业的规范化管理首先是－人力资源管理的规范化成长危机生存危机战略危机控制危机丧失活力危机复杂简单组织规模或复杂度第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段年幼组织年龄或成熟度成熟危机的解决需要系统化思考内部秩序危机*企业的成长危机管理的关键成长危机内部秩序危机战略危机控制危机丧失活力危机复杂简单组织规模或复杂度•确立与企业目标相适应的组织结构•职能定位•制定岗位职责•规范业务流程•确立中长期战略目标•各业务领域分权管理•确立科学的业务领域绩效评估体系•建设具有创新精神的企业文化•培养核心团队•确立独特竞争优势•围绕核心能力•进行过程优化•建立精练型管理和决策体系第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段年幼组织年龄或成熟度成熟生存危机•市场营销•品牌•产品研发•资金支持•能人企业管理的关键组织设计不合理，职能交叉，责任不清，因人设岗，人浮于事，员工积极性不高；为某一个职位录用了一个不适合的人；人员不稳定，流动率高；员工感到薪酬的不公平，相互攀比；由于缺乏培训而导致效率低下；业绩评估没有客观标准，随意性大，凭主观印象；劳资纠纷和劳资矛盾突出；激励机制没有建立，或现有机制难以实施到位。企业人力资源管理面临的八大问题公平理论（亚当斯）察觉到的比率比较员工的评价所得A所得B付出A付出B不公平（报酬过低）所得A所得B付出A付出B公平（报酬相等）所得A所得B付出A付出B不公平（报酬过高）﹤=﹥◆重要启示：每个人更关心的不是他们的实际得到的绝对报酬，而是与他人相比的相对报酬。“不患寡，患不公”某公司后勤人员岗位工资标准（部分）部门岗位工资标准办公室、财务部、小车班文秘、文印、用电管理员、会计、司机700元生产部生产调度（副部级）、安全员、风机管理员800元某公司人员绩效考评标准（部分）考核项目考核内容分数标准要求行为及态度敬业精神4尽职敬业，无私奉献满分，得过且过扣1分学习提高6钻研业务，积极学习并有提高满分，否则扣1分团队精神6顾全大局，团结向上，协调配合满分，否则扣1分人力资源管理的主要内容工作分析招聘与选拔人员培训绩效考核薪酬管理人力资源管理流程模型企业战略目标绩效指标的形成绩效考核人力资源规划人员招聘选拔工作评估工作分析培训与开发薪酬体系目标管理海尔的职务分析与设计◆海尔的职务分析与一般企业工作分析的不同点：一般企业工作分析的结果是：职务说明书；海尔职务分析的结果是：两书一表◆两书一表：岗位职责书、业务指导书、工作量测评表什么是工作分析工作分析又称职务分析，是对组织中各个职务的工作职责、权限、工作关系和任职资格的研究和描述过程。工作分析的结果形成每个岗位的职务说明书关键词：工作分析结果≠岗位职责问题：工作分析结果就是岗位职责？职务说明书的内容职务说明书工作描述任职资格职务概况名称、编号、所属部门、直接上级等。职务说明职务概要、工作职责、工作标准、关键绩效指标、工作条件与环境等。任职资格受教育水平、经验、技能、性别、年龄、身体状况、工作经历等。职务说明书范例岗位职责书岗位名称岗位代码一、岗位概述：二、主要岗位工作职责：工作项目工作内容达到标准频次依据备注四、转任或升迁编制：审核：批准：业务指导书序号工作项目工作流程工作内容达到标准依据文件频次见证性资料编制：审核：批准：工作量测评表序号岗位职责工作内容工作标准考核标准需用工时频次见证性资料累计工作小时：折合天数：本人承诺：以上所写属实，若不属实愿接受任何处理。本人签字：年月日本人承诺：以上所写经过审核属实，若不属实愿接受任何处理。部门负责人签字：年月日员工培训与开发海尔培训原则与要求不断创新的培训方式和内容培训的实施培训效果的评价培训的特点海尔培训原则与要求原则（依据ISO10015即企业战略确定）干什么学什么，需什么补什么急用先学要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）管理人员培训每年培训不少于100小时操作人员每年不少于40小时培训与个人的实际工作紧密结合，以完成工作目标进行☺培训的目标必须与企业的发展目标相结合。☺培训必须与市场效果相挂钩。基本原则海尔培训方式的多样性和适宜性◆“到现场”，培养员工务实的精神在教室的培训只能增加学员的知识，增加不了技能，要增加技能，必须到问题发生的现场。“解决问题到现场，培训场所到现场，提升素质到现场”。解决问题的三步曲现场试点路线解决问题的三步曲现场：亲自到现场发现问题，查出问题发生的环节及责任人。路线：找出解决问题的路线（老办法、老人、成功的案例、可借的力、可借的办法）。试点：再回到发生问题的现场研究方案是否可行。紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必