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開發核心競爭能力企業的事業定位同時考量企業目標的設定目標的種類內容達成性目標專案工作計劃、例行性工作維護、工作改善項目成長性目標產銷數量與金額、市場佔有率、新市場/新成交客戶拓展率降低性目標成本與費用率、不良品耗損率、錯誤發生率、客訴發生率、災害及工安事故、人員流動與缺勤率增高性目標產品合格率、貨款回收率、資金流動率、存貨週轉率、客戶拜訪率發展性目標個人學習與生涯發展、工作態度與團隊精神、個人情緒控制與價值理念目標的表示方式定量目標：設定以營收、獲利及生產力為主定性目標：設定以競爭地位、技術領導、員能力開發、企業變革、市場成長、獲利成長為主定量目標〈數值目標〉範例1年%2年%3年%營收內外銷比重市場佔有率通路淨利淨利率股利產能員工人數個人生產力單位：百萬元定性目標範例全球化的佈局、從製造優勢轉型為以智慧財產贏得優勢、從銷售硬體轉型為銷售軟體及服務、企業E化、企業再造、積極投入研究發展、重點人力素質提升、國際化人才的培育、取得某項技術合作、開拓100家連鎖店以達成經濟規模、整頓及關閉目前不具競爭性的連鎖店、建立TQM管理制度、併購、垂直整合、開拓新市場、跨入新事業範疇、開發新的技術目標設定的SMART原則明確具體(Specific)可以衡量(Measurable)能夠達成(Attainable)工作相關(Relevant)時效跟催(Trackable&timebound)企業總目標【年度目標】的訂定目標展開示意圖總目標部門目標單位目標個人目標總計劃部門年度經營計劃單位年度工作計劃個人年度工作計劃發表研討企業總目標的形成步驟企業於企業願景設定之後，旋即由最高管理階層訂定企業之總目標〈總目標通常以一年為期，故亦稱為年度目標〉就總目標的設定過程而言，一般均由企業之總經理與其幕僚，依據企業內部因素〈工廠設備的狀況及其產能〉及企業外部因素〈消費者需求動向〉，經過詳細的評估與檢討，然後擬訂出一套代表最高管理階層的經營思想與主張的年度目標，並送董事會做最後的核定企業年度目標管理卡企業年度目標主要施策管理項目目標值主/協辦結果檢討部門目標與單位目標的設定部門與單位目標的形成步驟當總目標設定完成以後，最高管理階層應向各部門主管說明與商討，使他們對於總目標有充分的認識，並瞭解依據總目標所被賦予的責任各部門主管應針對總目標加以思考，並制定其需達成的部門目標，然後送請總經理核定各部門主管再將自己的目標告知其直屬人員，此等人員再按相同的步驟，將上層的目標延伸為各項必須採取的行動方案，而成為單位的目標部門目標管理卡部門目標主要施策管理項目目標值主/協辦結果檢討單位：單位目標管理卡單位目標主要施策管理項目目標值主/協辦結果檢討單位：個人目標的設定個人目標設定範例【工廠廠長】定性目標定量目標舉辦管理座談會，以溝通主管人員正確的領導觀念在2000萬元內完成上級核定之新廠建造計劃甄選並訓練新進工廠之主管人員在X成本內生產Y產品Z數量訂立傳遞製造命令更有效更迅速的制度裝置及運轉上期尚未完成的CRT包裝工作線工作計劃的擬定擬定工作計劃應注意的重點必須確認最後欲達成的結果與所需的重要職能、任務與活動定義每個職位所需扮演的角色、職權與責任規劃完成主要活動所需的時間確認實現目標與完成工作所需的人力、財務與其他資源是否充分檢視工作計劃並觀察其與目標是否一致工作執行計劃表項次目標目標代碼工作執行計劃要項執行時間負責人部門：月份工作計劃表項次工作重點1234………….28293031說明批示部門：月份自我評估表項次月計劃事項實際執行差異分析改善對策批示評分目標與工作計劃的執行重點適當的授權適當的控制適時適地交換意見提高部屬的工作意願必要的支援與協調影響執行階段成功與否的關鍵因素為資源的多寡、人員的素質與目標的難易定期追蹤進度正式的全面檢討〈通常以一年為期〉進度檢核或定期檢討〈通常是每季或每月舉行〉持續追蹤〈為日常工作，並強調自我控制〉上級主管直屬主管目標執行人單位職位姓名目標當月執行情況進度(%)自行檢討主管簽註意見本期累計目標實績差異目標實績差異差異原因改進辦法目標追蹤卡年月日填寫確保年度目標的達成立即檢討提出改善方案標準化選定下次目標或主體員工未達目標的因素目標不切實際工作環境影響工作設備不佳資源不足主管未能有效的輔導員工本身意願不足職能〈Competency〉評估法何謂職能達成工作表現所需具備的知識/技術〈指與工作或行業相關之專業知識或技術，如會計知識，設備維修技巧〉、動力〈指任職者必須喜歡該工作或行業之特性，如持續學習，注目焦點〉及行為〈指任職者從事該工作或行業所必須展現的行為，如持續改善，客戶服務〉為有效地達成工作表現，上述三者缺一不可。知識/技術及行為的部分，代表能做(CanDo)，工作動力的部分，代表願意做(WillDo)，唯有能力及意願搭配，才能創造出最佳表現Knowledge知識/技術Motivation工作動力Behavior行為職能的種類核心職能(CoreCompetency)核心職能與企業的願景、關鍵成功因素及價值觀有密切的關係。為了符合企業的價值觀及達成願景，組織內人人都必須具備的能力，它是一種行為上的準則。舉例來說，若客戶滿意是企業所持的核心價職觀，那麼組織內所有人都必須有客戶導向的能力及行為展現專業職能(FunctionalCompetency)專業職能與工作職掌及目標直接相關。這一類的職能通常透過工作分析的程序而得。舉例來說，一個業務代表必須具備銷售/說服能力，但會計人員就並不需要職能的運用範圍職能招募甄選接班人計劃前程規劃訓練發展績效管理薪資獎金企業個案研討AVONPerformanceDevelopmentProcess關於雅芳1886年，大衛‧麥康奈爾(DavidMcConnell)先生在紐約創立了雅芳公司的前身－「加州香水公司」，1939年麥康奈爾先生正式以文豪莎士比亞故居旁的一條河流「雅芳(AVON)」為公司命名，117年來，雅芳不斷致力於塑造女性獨特的美麗，同時，更開啟了全球數百萬女性的事業之門雅芳的願景雅芳致力於成為全球最瞭解女人的企業提供最佳的產品與服務以滿足女性自我實現的需求雅芳的準則我們提供同仁機會去啟發及贏得同仁生活的改善及快樂我們提供最高品質的產品給全世界各個家庭，同時提供顧客滿意保證我們提供對雅芳小姐與顧客最有幫助及禮遇的服務我們對公司同仁及雅芳小姐有充分信心，我們堅信公司的成功是建立在每一位成員的貢獻與成就上我們與大家分享公司成長與成功的果實我們將善盡企業公民之職責為增進社會福祉進一份心力我們珍惜並將永遠保有雅芳的友善精神雅芳職能分布圖職能類別主管初級主管專業人員一般人員總經理/處長經理核心職能666部門職能26-主管職能2--職能數量1086經理：副理、經理初級主管：副理以下九職等(含)以上之管理人員專業人員：九職等級以上之非管理人員一般人員：八職等級以下人員及運輸出貨倉儲人員雅芳核心職能核心職能主管初級主管專業人員一般人員總經理/處長經理成果導向VVVVV顧客導向VVVVV團隊合作VVVVV彈性及變革管理(一般人員：彈性)VVVVV判斷、分析與解決問題VVVVV人際關係及溝通技巧VVVVV成果導向主要行為指標安排工作的優先順序有效率的管理時間追蹤決策、計劃的執行情形根管據理預工算作及計完劃成期限，有效著些重事結，果或，加而了非多只少看班做了哪不勇論於工承作擔結果是好是壞，都設立的目標符合SMART原則展現良好的規劃能力會以未克雨服綢困繆難，訂立代替方案評作量流工程作及結結果果，隨時改善工做決策迅速及時只做對企業有附加價值的事一般員工VVVVVV專業員工初級主管VVVVVVVVVV經理VVVVVVVVVVV總經理處長VVVVVVVVVVVV定義：有效管理工作及時間；訂定SMART(具體、可衡量、可達成、務實且有時間性)的目標，並能排除各種障礙，在預算及時間內，達成或超出目標，並對任務的完成及結果負責顧客導向主要行為指標向意顧見客提出問題，聆聽顧客的預期顧客可能關心的問題尋求顧客回饋意見對顧客態度有理及時且準確地回應顧客的需求做計劃時以顧客需求為念履行對顧客的承諾努力瞭解顧客的觀點找以出排妨除礙顧客滿意之障礙，並加提足供顧替客代需性求的選擇或做法，以滿知行道動什麼時候該拒絕顧客並付諸做決策時著重服務及產品的品質在切做身顧相客關相的關心之態決策時，會抱持一般員工VVVVV專業員工初級主管VVVVVVVVVVV經理VVVVVVVVVVVVV總經理處長VVVVVVVVVVVVV定義：事顧客滿意為優先任務，主動了解及聆聽顧客的需求(內部及外部顧客)，提供解決方案以滿足顧客需求團隊合作主要行為指標樂於助人樂於與人合作建設性的參與，協助團隊實現目標要己求對別別人人給也予一坦樣誠直接的批評，自瞭解尊重別人的需要和想法願意與人分享資訊處，理並事徵情詢時其能意讓見相以關解人決員問共題同參與維護別人的自尊不的會需過求分與忙關碌切或的自問我題中心而忽略它人能出夠不在同不看傷法害互團相隊討關論係的情形下，提以時團兼隊顧需企求業為需先求，個人需求為後，同竭目盡標心力，全力以赴，以達成團隊維持高度的貢獻促使眾人合作，展現最大績效一般員工VVVVVVVVVVVV專業員工初級主管VVVVVVVVVVVVV經理VVVVVVVVVVVVV總經理處長VVVVVVVVVVVVVV定義：與工作小組或是正式報告體系以外人員共同完成組織目標；用行動表達對他人的需求或是貢獻的尊重；對共識的達成做出貢獻，並接受共識的結果；讓自己的目標附屬在組織或小組的目標之下彈性及變革管理(一般員工：彈性)主要行為指標願意學習新的工作方法能夠接受改變、支持改變樂於接受新觀念，並設法落實抱如持何著將天事下情無做難出事來的態度，著重於接受建設性的回饋在或組變織革、時政，策仍或能工維作持流工程作處效於率轉型就出改建善議產品、服務、工作計劃等提別變人自給己予的回意饋見或建議時，會考慮改在仍資能訊有不效足處、理情工勢作不明的情況下，預訂期因新應變策革略可能遭遇的阻力，並擬擬訂過渡計劃徵策詢，別並人取意得見眾，人以對做改出變最的周支延持的決讓改變所及會影響到的人員參與激標發的鼓實勵現別人改變，以促進企業目一般員工VVVVVVVV專業員工初級主管VVVVVVVVVV經理VVVVVVVVVVVVV總經理處長VVVVVVVVVVVVVV定義：激發、鼓勵及支持改變，以促進企業目的之實現。當工作任務或環境改變時，仍能維持工作效率；能迅速適應新的組織結構、工作流程及需求判斷、分析與解決問題主要行為指標從以不增同加的判角斷度力分析事情，找出最好的觀點，做決定之前，權衡不同方案之利弊得失提出何宜建議，並展現良好判斷力找實出、問相題關所、在有及創背意後的真解正決成之因道，然後尋求務將入複的雜分的析問評題估轉換成可行的步驟，再進行深盡其所能蒐集相關資料擬訂計劃，有系統的蒐集資訊發所生有問的題可時能，性避，免掌只握求問一題時全的貌解決，而考慮提出量化的佐證支持決策整合相關細節，找出其中關聯及問題的全貌預見決策對同仁及公司可能的影響一般員工VVVV專業員工初級主管VVVVVVVVV經理VVVVVVVVVVV總經理處長VVVVVVVVVVV定義：取得相關資訊，並從中辨識關鍵論點，問題與機會；比較來源不同的資料之後，才做出結論；根據邏輯推論及可能產生的結果，擬訂各種可行方案並採取相應的行動人際關係與溝通技巧主要行為指標有效的聆聽口語上有效的溝通讓別人隨時瞭解相關資訊善的用話有，效對的方溝說通話技時巧避，免例打如斷重述別人說過鼓勵雙向溝通對通於形電式話，、能留夠言迅、速備回忘覆錄、信函和其他溝待人有禮，例如隨時不忘說早、請、謝謝處世圓融，對事不對人，不傷害人際關係明錯白誤時的機訊不息對。、並即身使體正力確行的訊息也會變成勇法於都表能達保意持見風、度但別人是否接受自己的看瞭解、尊重每個人的差異性書面上有效的溝通說通話方時式能根據溝通對象的肢體訊息調整溝建立共識點，以解決衝突展現有效的簡報技巧不上論都書能面根或據非不書同面