高绩效组织领导力转型初探

1高绩效组织领导力转型初探新型管理风格体现为管理理念和组织结构的改变，其显著特征是从经典的命令控制式组织发展成为跨职能的参与式组织。但是结构重组、团队化、扁平化、自动化的措施并不是都有成效，员工对领导普遍的不满以及领导者日渐加大的压力都要求重新审视我们所熟悉的领导问题。一、高绩效组织对领导力的新要求创造柔性、高绩效的组织是获得竞争优势的秘诀。在过去“机器时代”，高绩效往往被看成是采用复杂的管理技巧和技术的结果，如今判断成功组织的高绩效通常综合参照技术方面、财务方面或者是人力资源方面的成果。从人文角度出发，高绩效意味着价值、信任、授权、协同工作、通过外部利益相关者的参与同外部社区密切联系等。如果研究者是从理性的角度探讨组织绩效的话，高绩效通常表现为组织的一些特征，如识别商业环境变化的能力、预见新的商业机遇并采取相应措施的能力、满足市场需求的同时保持“核心价值观”的柔性、实施员工报酬战略的意愿（如员工持股计划）等。事实上，高绩效不仅是反映一种职能；高绩效更是关于人的问题，而不是技术问题。高绩效组织围绕核心流程设计工作，并且通常据此组建团队，组织管理层级由此减少，因此对领导角色有新的要求，比如更多地表现为对工作流程的2引导、整合和推动，在组织结构和商业环境之间取得协同和适应。有效的领导是依赖环境的，也就是说没有任何一种领导风格必然是高绩效。组织的高绩效不是必然地与领导者的特征相连，但是可以肯定的是，领导者对组织内外部环境的响应能力在很大程度上决定了组织绩效。高绩效的获得不是仅仅依赖于建立学习型组织或是虚拟组织等组织形式，而是依赖于加强内部力量、减少内部劣势的影响，根据外部环境的要求和特征及时有效地采取行动。如果政治经济环境稳定的话，快速创新并不见得就是成功所必需的。目前的问题是，无论外部环境还是组织内部环境的稳定性早已成为过去，在今后的几十年中，商业环境将会更加易变，因此，理性的、柔性的、有远虑的战略规划对组织的领导者来说是非常重要的，它能帮助组织的领导者知道何时需要坚持计划、何时需要改变计划。二、高绩效组织领导力实质的解析近年来，对领导变革的考察已从侧重于领导品质的个人技能方面转移到是否能适应当时环境的方面。传统意义上的管理包括通过计划、财务预算、组织、人员配置、控制、问题解决来维持现有系统运行。而高绩效组织领导力是远景和战略的开发，是战略背后相关人员的整合，是授权给员工个人以排除障碍来实现远景目标。有效的领导过程也是与文化3相关的过程，其领导力通过组织中的人和文化起作用，是软性和温性的；而管理是通过层级和系统的控制完成其职能，是刚性和冷性的。因此，高绩效组织领导力既不是组织结构中某个有权力的职位，也不是个人品质特征，而更像一种行为或措施，它建立远景并通过非强迫的方式激励他人。领导能力与管理能力的内涵差别反映到具体的执行人身上，即领导者与管理者的区别。（见表1）高绩效组织领导力的实质是能创造价值的真正的自我表现，它通过定义组织目标、创造组织远景、刻画组织文化来为组织定调。改变领导者的角色是绩效改善的主要途径之4一，领导者新的角色是支持、服务、引导、排忧解难。领导和管理之间并不是孰好孰坏的问题，这两者服务于不同的目的。管理的根本目的在于维持现有系统的功能，而领导的根本目的是发动有益的变传统管理者特征高绩效组织领导者特征管理创新复制起源维持发展集中于系统和结构集中于人依赖控制激发信任短视远视询问如何和何时询问什么和为什么关注基本情况关注整体模仿首创接受地位挑战地位正确地做事做正确的事革，尤其是非渐进性变革，尽管这种变革有可能多也有可能少，但是对组织不断地适应外部环境来说是必不可少的。管理者可以在良好的环境中保持组织的良好运行，而领导者要能保证组织即使在艰难时刻仍然能够保持繁荣。缺少管理的强势领导可能出现混乱，而没有领导的强势管理则会导致组织陷入僵化的官僚体制。从上文分析可知，一旦领导力建立起来，组织绩效（包括运行结果和人际关系）就会得到显著改善，高绩效组织领导力包括：（1）提出组织的远景目标、存在的方式，明确组织方向和发展重点；（2）理解规划和问题解决过程中的工作变动性；（3）了解如何学习、开发和提高，领导正确的学习和提高；（4）了解员工行为以及他们为什么这样做；（5）系统性地考虑问题的能力，知道如何领导系统；（6）理解系统、变化、学习以及行为之间的相互关系和影响，并知道相互之间是如何影响的。5三、高绩效组织领导力的建立建立高绩效组织领导力应注重以下两个方面：1.信任与沟通即使“信任”“控制”这样的概念在学术讨论和新出台的组织措施中已经很常见，但也并不意味着人们对此已有充分的认识。像大多数概念一样，信任、控制的内涵在一定程度上是由理论家或实践者所赋予的，它们的使用是有一定的目的的，信任这个概念往往被赋予赞美的光环，而控制这个概念看起来更具有贬义。但是实际上，信任和控制并不是对立的。在电子交流的时代，尽管信息似乎已显得过量，但组织却经常还得在有限的信息量之基础上采取措施，因而也就无法严密控制内外部行为的方方面面。对失去控制的担心使得信任在当代社会关系中更加重要和关键。在这种情况下，信任无疑成为组织控制的中心。为了避免失去控制，组织甚至有必要迅速开发出柔性但相互依赖的关系。一方面，信任是组织内部和组织之间社会互动的最根本的前提条件。另一方面，信任也是组织的重要资源，但是它往往分布不均，它不只体现在交易成本上，也会停留在可能的战略性行为中。因此，信任和控制都是组织生活的必要特性，组织获得高绩效必须要平衡好这两者之间的关系。领导者首先要信任员工才能获得员工的信任，从工作说明书上永远不可能发现怎样可以成为领导。领导者的职责6是创造组织信任的条件，建立双赢的绩效约定，允许员工们相应地自我管理和自我负责。一项对4454名管理层人员的研究表明，在信任和有效领导之间有显著的影响关系。信任和领导的效率是相辅相成的，高绩效组织的管理层应与员工们共享决策的责任，而不是专制地将命令强加于员工，或者是严密监督员工去执行。其实，领导者的真正工作就是沟通。优秀的领导者在沟通中应该具有一种化繁为简的才能，善于把很复杂的事情用简洁和通俗的语言表达出来；了解沟通的对象，了解他们想听什么，不想听什么，他们可以接受什么，不可以接受什么。对于今天的领导者来说，最常见的挑战是发起成功的适应性变革、进行有助于组织变革的沟通，这些都要求领导人具备足够的耐心和热望。2.授权领导者对员工的权力不外乎来源于两个方面：职位权力和个人权力。职位权力是组织结构所赋予的，而个人权力是自身努力获得、并且是不断发展的。职位权力是对他人施加影响的一个起点，但是个人权力却是将纯粹的顺从变成了合作，这一点对于领导者和组织来说是越来越重要了。简而言之，如果尊重员工，尊重他们之间的不同，员工们会更加努力地工作。要成为有效的领导者，必须知道如何培养下属的信任。7建立信任关系的最佳途径是通过持续的授权。授权不是控制或权力问题，而是让他人有机会参与。如果领导者试图自己解决所有问题，可能会在短期内取得比较好的结果，但是不可能从他人那里获得持续的承诺和合作。通过授权，追随者将获得经验，并对自己的能力有信心，而这两种素质都会使他们效率更高从而推进组织绩效的提高。毋庸置疑，当组织结构单元日渐扁平化、团队化后，成功的领导者首先要考虑的必定是团队的整体绩效，而不是个人的成绩。既然整体绩效的提高要求做到个人贡献的最优化，领导者的任务自然就转变成促进和协调个人的贡献。领导者可以从以下几方面提高授权效率：（1）提出目标，弄清楚任务的重要性和目的，定好完成任务的期限；（2）视领导力为职能，建立责任制，指定负责人，允许员工们共享领导力；（3）识别资源，了解哪些员工手边就有与任务相关的资料或者能够完成任务，分别授权；（4）建立控制机制，定好实施步骤，列出先后顺序，定期召开会议讨论问题并报告进度；（5）激励。额外的任务可能会激励有些人，但不是所有的员工都愿意接受这种挑战，对于不同员工的个人目标要做到心中有数并提供必要的针对性的鼓励，授权时的正强化是非常必要的，也非常有用。为了能在21世纪生存，组织从被市场推动的不断发展进化转向创造导向，这需要从金字塔式的官僚组织迅速地发8展成为新型适应性的组织。新的管理风格要求领导者能应付复杂性和不确定性，并从引导变革中获得动力，领导力因而被视为变革过程中最重要的问题。组织的效率和效益的基本组成———质量、价格、服务、成本等方面的成果依赖于技术、组织成员的能力、动机以及组织承诺。领导者需要及时调整角色，需要通过激励和即时奖励组织成员来改善和提高绩效。这些都要求高绩效组织的领导者有承诺、投入和学习的意愿，能通过持续的授权建立起组织的信任关系，这是获得成功的重要保障。