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企业管理之核心五步法设置绩效目标1讲师简介21、厘清企业绩效管理的误区（1）互联网时代的个性尊重是否使考核成为多余（2）定性模式考核的问题所在（3）承包模式考核的问题所在（4）科学的考核模式-KPI2、五步打造SMART化的绩效目标第一步：掌握SMART第二步：从BSC角度理解公司战略，从而设定公司级绩效目标第三步：如何群策群力，把绩效目标层层向下分解第四步：权重、计算公式、数据来源及相应激励设计第五步：绩效协议的签订与发布3、提问与交流内容3互联网带来了巨大的变化4绩效管理即使在快速变化的互联网时代，仍是企业管理的核心！5有团队，有目标，就必定有绩效管理！问题是何为卓有成效的绩效管理？6定性考核的弊病领导：晕轮现象趋中性群众：亲梳现象老好人360度：标准问题老好人客观性、公正性7能否客观评估企业的持续、良性经营？财务障眼法掠夺性经营承包模式考核的弊病8卓有成效的绩效管理绩效管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、评估的管理方法。绩效是自己做出来的，而不是他人评出来的！9HEWITT统计有绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率2.1%1.1%净资产回报率10.2%4.4%股东回报率7.9%0.0%10关键绩效指标（KPI-KeyPerformanceIndicator）通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算分析，用于衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；体现对组织目标有增值作用的绩效指标；把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具；11彼得-杜拉克只要他们照作者剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气！121、量化目标•销售量或销售额•生产量•利润或利润率•市场占有率•良品率•投资回报率•存货周转率•资产周转率2、项目与进度目标•人事考核制度及改进•建立ISO9000质量管理体系•开展5S管理活动3、改善目标•降低生产成本•提高设备开机率•减少库存•减少员工数量•质量改进指标•员工素质4、集体目标•员工满意度•提案改善数量•安全目标•团队建设目标种类13绩效管理环节企业战略组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训14第一步认识SMART15SMART原则Specific具体的Measurable可度量的Attainable可实现的Relevant相关的Timebound有时限的16SMART原则一S（Specific）——具体性所谓具体，就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。具体的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标定的模棱两可，或没有将目标明确传达给相关成员。17SMART原则二M（Measurable）——可衡量性衡量性就是指目标应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就很容易产生歧义和争执，绩效管理反而起了负面的效果。比如“办公室卫生脏乱，每发现一次扣1分？”。但，并不是所有的目标可以进行“完美”的衡量，有时也会有例外，此时应该退而求其次，找出可衡量的特性作为目标。比如写可研报告，很难确定质量，只能用完成时间，或报告使用方认可的时间来衡量。18SMART原则三A（Attainable）——可实现性目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否能完成这个目标，可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。“可实现”的基础是上下沟通！19SMART原则四R（Relevant）——相关性工作目标的设定，要与主要岗位职责相关，在岗位职责范围之内，要尽量并与直接上级的工作目标或公司的战略目标相关联。违背情况1：目标设定与其岗位职责不相关；违背情况2：目标设定与他人的努力有明显的关系；违背情况3：目标设定与环境的变化有明显的关系；搭便车20SMART原则五T（Time-based）——时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2014年6月30日之前完成某事。6月30日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标，就没有办法考核。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害下属的工作热情。21第二步BSC角度理解公司战略，设定公司级绩效目标22管理过程体系绩效反馈绩效评估绩效执行绩效计划组织责任体系企业高层员工HR经理目标框架总体战略平衡计分卡使命与愿景绩效目标体系绩效指标体系部门KPI岗位KPI企业绩效部门绩效员工绩效企业KPI23财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善客户的策略目标取得客户对公司和产品的认可内部运营策略目标完善产品质量，促进产品的更新换代学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战略获取更多的发展机会和人才平衡记分卡24建立并持续改善管理流程和制度提高整体劳动生产率25KPI的设定维度—BSC维度一：财务角度—股东如何看待我们？企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意？如：投资回报率、利润、销售增长率26KPI的设定维度—BSC维度二顾客角度—顾客如何看待我们？要达成我们的财务目标，我们必需满足怎样的顾客需求？如：市场占有率、顾客获得、顾客保持、顾客满意度27KPI的设定维度—BSC维度三：内部运作角度—我们的优势是什么？要使我们的股东和顾客满意，我们必须在哪些业务流程和内部运作上超越他人？如：内部运作效率、成本降低、质量上升、服务水平提高、生产流程优化和周期缩短、新产品开发速度加快28KPI的设定维度—BSC维度四：员工成长与学习角度—我们如何提高自己的能力？为实现财务目标、客户需要和内部运作优势，我们需要具备什么样的技能和知识？如：培训完成率、接班人计划推行率、关键人才流失率29财务非财务结果驱动长期短期内部外部平衡计分卡的平衡30类别KPI指标值计算公式权重得分财务销售收入（万美元）800020销售利润（万美元）50025客户新市场销售收入（万美元）100010客户流失数量≤55运营订单交付准时率65%15销售费用率2.8%5新开发客户5家5学习与发展培训计划完成率100%10员工满意度3.85外贸公司案例31第三步：群策群力，把绩效目标层层向下分解32公司目标各部门目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）个人目标绩效管理目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法33KPI的来源•上级目标•职位说明书•顾客意见—越来越重要•同事的意见•员工意见•市场/同行/竞争对手34绩效指标值的确定指标值体系示例总经理：降低成本或费用5%，即5千万元生产部：降低制造成本3%，即3千万元市场部：降低销售费用1%，即2千万元行政部：维持原管理费用1千万不变一车间：降低可控制造费用0.5千万二车间：降低直接原料1.5千万三车间：降低直接人工费用1千万岗位1：节省电力费用0.3千万岗位2：采用技术革新节省加工费0.1千万岗位三：改善锅炉装置节省0.1千万35问题点及解决措施来源于合理化建议（实例）生产部门建议财务部门建议财务部门建议企业发展部门建议36➢对抗思维———事情“越辨越明”➢平行思维———关注“角度”、“人性”➢常用工具：鱼骨图、六顶思考帽群策群力确定行动计划37第四步：权重、计算公式、数据来源及相应激励设计38绩效评估表部门集团人力资源部职位名称集团人力资源总监直属上司任职者入司任现职时间入司时间评估周期自年月日至年月日绩效总考等4321绩效计划与评估评分公司关键 绩效指标1、销售额增长率；2、净资产收益率；3、关键人才流失率；4、通讯公司利润及销售；5、顾客满意度；6、成功上市一家直属上司 关键绩效指标1、销售额增长率；2、净资产收益率；3、关键人才流失率；4、通讯公司利润及销售；5、顾客满意度；6、成功上市一家指标名称目标值指标计算评估方法权重%数据来源1、按计划推行人力资源组织与管理体系变革缺失率/延迟率小于5%实际完成数/计划完成数;延迟天数/项目计划时间完成目标值的80％-100％为4等，完成目标值的65％-79％为3等，完成目标值的55％-64为2等，完成目标值的0-55％为1等35人力资源部2、提高员工生产力上升10%万元工资性支出产值/万元产值完成目标值的80％-100％为4等，完成目标值的65％-79％为3等，完成目标值的55％-64为2等，完成目标值的0-55％为1等15财务部3、完成干部甑选培训计划,并每季度对关键人才审视一次大于90%完成人数/计划人数完成目标值的80％-100％为4等，完成目标值的65％-79％为3等，完成目标值的55％-64为2等，完成目标值的0-55％为1等15人力资源部4、建立全方位的人才招聘渠道及人才后备库。大于100名\完成目标值的80％-100％为4等，完成目标值的65％-79％为3等，完成目标值的55％-64为2等，完成目标值的0-55％为1等15人力资源部5、提高顾客满意度（内部、外部）大于3.8∑（内、外部各种顾客满意度）/顾客人数4.0以上为4等，3.8－4.0为3等，3.5－3.8为2等，3.5以下为1等10总裁办6、减少关键人才流失率小于4%流失数/关键人才数流失率4%为4等;4%≤流失率5%为3等;5%≤流失率8%为2等;流失率8%为1等10人力资源月报任职者与直属上司已就任职者关键业绩指标(KPI)达成共识。任职者签字：直属上司签字：39绩效评估表部门综合管理部职位名称综合总助直属上司总经理任职者XXXXXX入司任现职时间入司时间评估周期自年月日至年月日绩效总考等绩效计划与评估评分公司关键绩效指标1、股东回报；2、市场影响；3、品牌提升；4、核心竞争力；5、人均效率；6、成本控制；7、员工成长；8、公司发展直属上司关键绩效指标1、股东回报；2、市场影响；3、品牌提升；4、核心竞争力；5、人均效率；6、成本控制；7、员工成长；8、公司发展指标名称目标值指标计算评估方法权重%数据来源备注1、资料准备与整理按时、完整、准确无失误财务报表失误或物料申报不及时一次扣5分，其他扣2分，可倒扣15人力资源部2、市场推广完成市场推广计划（不少于60场）按方案协助运营部开展市场拓展活动缺一场，扣2分，不倒扣30运营部3、品牌提升新增客户10000人完成首次就诊并支付相关费用的客户总数8500为0；每增加100人，加2分；满分1515医疗部4、核心竞争力客户二次就诊率不低于40%完成第二次就诊并支付相关费用的客户总数／完成首次就诊客户总数25%为0；每增加1%，加1分；满分1515医疗部5、环境整洁达到5S要求按工作环境5S考核记分优秀5分；良3分；一般1分；其他0分5人力资源部6、内部满意度内部员工满意度大于4员工满意度调查平均分3.5为0；每增加0.1，加2分；满分1020人力资源部任职者与直属上司已就任职者关键业绩指标(KPI)达成共识，并服从公司基于考核的激励制度。任职者签字：直属上司签字：40第五步：绩效协议的签订与发布41参与和承诺人们坚持态度的程度主要取决于两个因素：➢是否参与态度的形成过程；➢是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。制定绩效计划的前提42全员认识：相对的准确相对的公平应着眼于：追求改善而非绝对的合理还应具备：愿赌服输的心态卓有成效的绩效管理需要理性心态43Thanks谢谢44