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1第三章内部环境分析InternalAnalysisCont’d2checklist1.彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）生于哪个国家2.波特对企业战略的定义3.德鲁克认为企业战略要回答的两个基本问题是什么4.明茨伯格战略的五种含义（5P）指什么5.谁首先在企业管理中正式引入“战略”概念3checklist6.安索夫提出的成长向量用的是哪两个维度7.伊丹敬之认为战略由哪几个群构成8.一般来讲，企业战略的5项基本内容9.战略的本质与动机各是什么10.竞争的4个层面4checklist11.企业策略可大致分成哪三个层面12.PEST分析指什么13.明茨伯格是哪国人，有什么称号？14.脚本分析法实质上是一种什么分析方法15.用英语说出5力模型及内容5checklist16.我们学过了哪三种障碍17.何谓转换成本18.什么是广义替代19.什么是T型生产结构20.伊丹敬之的三类顾客划分6checklist21.波特的4个顾客选择标准22.采购有哪两种基本策略23.战略群组是波特提出的概念吗24.识别竞争对手有哪两个角度25.快餐业是如何克服分散的7checklist26.波士顿矩阵使用哪两个维度27.波士顿矩阵四个象限的称呼（英文）28.麦肯锡方法使用哪两个维度29.利特尔方法使用哪两个维度30.哪种方法较为客观/较为主观8三价值链分析THEVALUECHAIN1985，波特，竞争优势91996，策略是什么企业经营者除了思考抽象的策略议题外，执行层面的营运活动更是其中的关键。换言之，企业除了要有清楚地策略定位外，还应考量在每次活动（功能）与整体策略之间寻求一致，同時确保每一项活动彼此可以相互强化，有效整合。企业家应牢记成功的策略不是有好的想法而已，而是要把每一件事（不是少数几件事）都做得很落实。10本节主要内容1.竞争优势与价值链2.价值链分析的基本步骤3.价值链的改进111竞争优势与价值链有何关系迈克尔·波特虽然企业竞争优势的表现形式多种多样，但从内部活动的角度进行分析，主要包括两种基本类型，即低成本优势和差别化优势。但把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的。12竞争优势的来源企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中要进行许多相互分离而又相互衔接的活动，所有这些活动都可以用价值链表示出来。战略的基本分析单位是“活动”，而非企业。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。13案例：人民捷运公司人民捷运公司的经营活动的特点售票服务飞机作业机上服务行李托运一般公司市区售票购买新飞机免费供餐免费托运人民捷运机上售票购买旧飞机餐饮收费收费托运14与VC有关的几个重要概念价值链VALUECHAIN/VC按照创造价值的关系所形成的企业活动的整体15与VC有关的几个重要概念价值活动VALUEACTIVITIES创造价值的基本工作分类：直接活动和辅助活动PRIMARYACTIVITIES/SUPPORTACTIVITIES16几个重要概念价值系统：前后相连的价值链所形成的价值创造/增值系统。17价值链的构成基本活动支持性活动原料物流生产制造成品物流销售服务利润产品开发与技术开发,采购人力资源管理行政事务管理18THEVALUECHAIN基本活动INBOUNDLOGISTICSOPERATIONSMARKETINGSALESSERVICEMARGINR/D,PROCUREMENTHUMANRESOURCEMANAGEMENTFIRMINFRASTRUCTUREOUTBOUNDLOGISTICS19进一步解释：价值链的构成上面每一项活动又可以进一步分解，如：生产制造热处理机加工组装调试质量检验20进一步解释：价值活动内容基础管理：财务、行政、法律等事务管理人力资源：招聘、培训与绩效考核研究与开发：产品设计，工艺设计，市场研究等供应：原料运输、动力供应基本活动：内部搬运、检查，零件制造，组装调试，定单处理，发货，宣传促销，备件供应、维修服务21PrimaryactivitiesInboundlogisticsMaterialhandling,warehousing,inventorycontrol…Receive,store,disseminateinputstoaproduction22PrimaryactivitiesOperationsConverttheinputsintofinalproductformMachining,packaging,assembly,andequipmentmaintenance23PrimaryactivitiesOutboundlogisticsCollecting,storing,distributingthefinalproductstoconsumersFinished-goodswarehousing,orderprocessing24PrimaryactivitiesMarketing/salesProvidemeansthroughwhichcustomerscanpurchaseproductsandinducethemtodoso.Developadvertisingcampaigns,selectappropriatedistributionchannels,supportsalesforces…25PrimaryactivitiesServiceEnhanceormaintainaproduct’svalueInstallation,repair,training,adjustment…26SupportactivitiesProcurementPurchasetheinputs1.Fully-consumedmaterials/supplies2.Fixedassets:machinery,laboratoryequipment,officeequipment,buildings…27SupportactivitiesTechnologicaldevelopmentImprovetheproductsandprocessProductdesign,basicresearch…28SupportactivitiesHumanresourcemanagementRecruiting,hiring,training,developing,compensatingallpersonnel….29SupportactivitiesInfrastructureGeneralmanagement,planning,finance,accounting,legalsupport,governmentalrelation…30参考资料：对比BPR--企业价值活动分类增值活动：直接与生产和服务有关的，顾客愿意为此付出金钱非增值活动：增值活动必须的，连接增值活动，主要是管理方面的，如报告，检测，监督，控制，协调，移交，审计等，顾客不得不为此付出金钱无效活动：无意义的，缺少它并不会产生多大影响，无谓的报告，多余的检查，多余的价值创造，顾客根本不愿意为此付出金钱31小资料：历史上的分工工作本身的分工—泰勒，《科学管理原理》组织管理的分工—产供销，20世纪管理研究的重心32进一步解释：价值系统上游公司下游价值链价值链价值链企业的活动、成本和收益用户的价值链销售商的活动、成本和收益供应商的活动、成本和收益33案例：温州打火机业的价值创造系统2003年初，两位美国经济学家参观温州的打火机企业35元的一种打火机认为35美元也造不出来牵头企业1000名员工，只管设计、模具和总装附属企业45家，总计15000名员工10年合作经历34温州打火机业的价值系统打火机上的螺丝，自己造1分钱一只向市场招标，现在是4.5厘美国经济学家:1.这种分工协调机制再加上一个条件就了不得了：廉价劳动力2.如果想不出办法，几年后打火机产业将在欧洲消失廉价劳力就是竞争力YGXX2003091835价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料植物提取制浆灌装配送零售362价值链分析尽管存在这样的一般特征，但一个企业的价值链和它从事单个活动的方式是由其历史、战略和推行战略的途径以及这些活动本身的根本特性决定的，呈现出千差万别的特点。虽然在同一产业内部的各家企业具有相似的价值链，但竞争对手的价值链却常常有所不同，有时甚至会存在显著差异。372价值链分析价值链分析包括以下内容：识别和界定活动分析活动的意义和效率寻求提高活动效率或重组的途径38识别和界定活动首先要将技术上和经济效果上分离的活动分解出来，如生产或营销这样广义的职能活动。使一些活动达到范围更加狭窄的活动层次，并且这些活动在一定程度上相互分离。39避免过多地识别活动如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义。40识别和界定活动的四个基本原则不同的活动之间应有清楚的界限应分离出对产品价值（满足顾客需求）有重要贡献的活动分离出占成本比重较大或费用正在迅速上升的活动具有不同驱动因素的活动（广告和促销）。41例：制衣业企业的基本活动原料：选面料质检选配料确定供应商运输成品：选择批发和零售商成品运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发布会新产品广告季节性促销服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见42活动分析--描述价值链的技术经济特性对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？这项活动花费了多少费用？为什么？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？竞争对手又是如何做的？431．每项活动对价值的贡献在企业的一条价值链中，不同的价值活动对价值增加的贡献是不一样的。对于属于不同产业的企业而言，不仅构成价值链的各项价值活动不同，而且其价值活动的地位更是大相径庭。1.批发商--进货和发货后勤2.饭馆或零售商--生产作业活动最重要，而且几乎不存在发货后勤；3.银行--运营和销售活动是其竞争优势的关键，其中包括服务人员的效率、贷款组成方案、定价方式等442．每项活动的技术水平价值链也是理解技术在竞争优势中所起作用的基本工具。作为各种活动集合体的企业，也是各种技术的集合体--技术包含于企业的每个价值活动当中，并且技术变革会对所有的价值活动产生影响。实际上，每种价值活动都运用某一技术来结合购买的投入品、人力资源、基础设施、研究与开发等来生产某一“产品”。452．每项活动的技术水平所购置的各种投入品内含的技术与本身技术相互作用确定了价值活动的技术性能水平。不同价值活动的技术还存在着某种程度的相互关联，从而构成了价值链中各种联系的一个主要源泉。价值链中某一部分采用的技术选择还可能会对价值链的重大重构产生影响，如包装的条码技术。463．每项活动的成本费用企业展开经营活动的主要目的之一就是获取利润，而利润与成本之间存在着此消彼长的关系。企业在识别和界定了价值活动以后，在对活动进行分析时，还必须对每项活动的成本进行分析。对于实施低成本战略并希望获取成本优势的企业，这项分析活动意义重大。47家用电器生产活动的规模经济十分显著—分离式生产销售活动的范围经济比较明显--当大规模地处理全部产品线上的产品的时候，分销、品牌、规模和服务都变得更富有效率48确定每项活动的驱动因素指影响价值活动的成本状况或差异化程度的主要因素目的在于对企业相对成本地位或差异化优势的来源以及如何才能改变它们有一个深刻的认识，以便找到增强竞争优势的具体措施。例如：当规模影响到单位产品的生产成本时，规模就成为生产这一环节的成本驱动因素。49应用：结构性成本驱动因素某种活动的成本的结构性决定因素，或多或少可以受到企业的控制每种价值活动都有自己的成本结构企业在从事价值活动中取得了低于竞争者的累积成本，成本优势就由此而生50成本驱动器价值链把一家公司的所有职能分解成许多具体活动，使每项活动都有自己的成本驱动因素（称作成本“驱动器