全方位的领导发展方式2

企业如何走出领导发展的误区——全方位的发展模式林重文摘要：领导能力的好差关系到一个企业的好坏。当越来越多的企业把领导的发展作为企业重点发展的任务之一时，领导的发展出现了许多误区。例如，领导发展不符合企业的战略要求，领导发展的责任不清，不重视过程，短期行为严重，采用严格的量化指标评测领导发展的效果等，因此，本文提出了以不同层次人员和相关部门相结合的全方位领导发展模式，用来解决领导发展出现的问题。关键词：领导能力；开发每个成功的企业背后通常都有一个具有非常杰出领导能力的CEO，例如，GE的韦尔奇，IBM的SamPalmisano等。毫无疑问，一个企业领导能力的好差决定了一个企业的强弱。当越来越多的企业认识到，领导能力是企业走向成功的关键因素时，它们希望自己企业的经理们能够掌握如何运用领导能力，并把对下一代领导的开发作为企业的根本大计，投入了大量的经费用于领导的开发。然而，在如何发展企业内部领导方面，当前存在着几个误区。一、领导发展的误区1、领导发展与组织战略相矛盾在许多公司中，领导发展并不与公司的战略相符。企业对领导发展，从而对未来管理人才进行开发和培养，体现了一种未来的人力资源管理计划，体现了在组织未来发展中如何提供适应组织发展的管理人才。然而，当前企业领导能力的开发，通常并不与组织的目标相结合，把企业领导发展当作孤立于组织任务的纯粹的领导培养或发展，这使得领导能力的开发并不与企业的战略相符，不能服务于企业的目标的实现。2、对领导发展的责任不清谁应当对领导发展的活动负责的问题，关系到领导发展能否成功实施。目前主要有2种观点：（1）企业领导能力的开发当属于CEO的职责。然而，让CEO负责承当领导才能的开发并不是科学的。因为，CEO并不一定具有专门的人才开发知识，而且，他经常与企业的高层和中层领导接触，而缺乏与那些将朝着中层领导岗位发展的潜在领导进行接触，从而缺乏对这些人的了解，因此，CEO不可能为他们的领导发展进行与他们的领导潜能相适合的培训安排。（2）错误地归为仅是人力资源部的事情。当前人力资源部门的作用已经显得越来越重要。由于人力资源部有许多从事人才开发的专家，他们能够对如何识别富有潜能的人员的过程进行设计。但是，如果让他们来负责领导才能开发的话，将产生许多复杂的问题。例如，在一个高度分权的企业中，每个经营业务单位都有相应的人力资源部门专家进行适合于本业务单位专门需要的领导才能开发，然而这可能与公司的整个战略不相协调，从而与整个企业的领导发展相冲突。此外，人力资源部门在发现潜在领导方面并不具有优势，他们同样缺乏与员工进行直接的接触的机会。3、把领导发展作为咨询公司提供的一件产品当前，许多企业和咨询公司认为，领导能力的开发能够一触而就，就象一件产品一样可以买卖，并普遍都把咨询公司为企业提供的领导发展培训当作某个产品，从而，一方面，忽视了领导才能培养是要进行一个长期的实践过程。因为领导能力随事件发生而产生，如果一个领导经历了众多的领导事件，那么他的领导能力将连续不断地增长。另一方面，忽略了企业的真实需求。企业的真实需求是为了通过领导能力的开发来完成企业的目标，而如果把领导能力的开发作为一种产品的话，由于咨询公司本身并不是企业的实际运作者，因此，并不完全符合公司的实际情况，而且常常体现了孤立地解决问题。4、过分地对领导发展效果进行量化评估许多人错误地认为，对领导发展效果的评价是可以通过具体的、量化的标准来进行。因此，建立了许多评测指标，进行量化分析。然而，事实上，对领导发展效果的评价是无法完全通过定量的办法，而很多是要通过定性的方法来进行。虽然领导能力的运用和发挥必须遵循一定的规律，但是，它的艺术性成分更多，需要依据被领导的对象的不同特征，以及具体环境的因素来灵活地进行。二、全方位的领导发展全方位的领导开发指的是，在企业的战略目标的指导下，企业不同层次的人员和相应的某些部门共同负责领导才能的开发，目的是为了有效地克服领导发展存在的问题，实现企业的目标和任务。1.为实现企业的战略服务。企业领导能力的开发不是以单纯的领导发展为目的，而是为了能够更好地实现企业的战略目标。因此，企业领导发展必须围绕着企业的战略目标来进行。这要求员工要理解公司的远景和战略，使得企业不同层次的人员对领导才能需求有一个清楚的认识，形成一个共识，将有利于确立领导发展的方向，才能有利于员工自我领导能力的开发与企业的领导发展目标相符合。2.建立企业的领导需求框架图。为了实现企业的战略和完成企业的目标，依据组织的计划，确定目前和将来的组织结构，并进一步确定适应将来的组织结构所需要的领导类型和人数。由于企业的内外环境是处于不断地变化中，相应地要求企业的计划进行调整，这将导致组织结构的重新安排，以及导致对相应的领导者需求的变化。3、企业不同层次人员及部门的职责安排。（1）CEO与高管团队确定把领导才能开发定为企业的基调，并确定与战略相符合的领导类型和人数（ReadyandConger，2003）。例如，IBM的CEO兼主席SamPalmisano说：“IBM公司成功的关键因素之一是，在过去的10年，已经把领导开发作为公司最重要的事情。”在具体运作中，CEO还要主持会议挑选不同层次潜在领导。例如，IBM公司每个季度都要召开高级经理会议，在会议上，高级经理必须参与“5分钟训练”，在训练中，每个经理将被期望去准备在他们部门或单位中至少提名一位潜在的领导者。（2）中层管理者和基层管理者都必须推荐、培养潜在的领导者（ReadyandConger，2003）。例如，麦当劳公司规定，如果企业领导不能推荐出潜在管理才能的领导，那么他们自己在公司的升迁将不被考虑。特别地，基层领导与员工直接接触，他们更容易了解员工的品质和领导潜能，更容易识别潜在领导能力的人员，因此，由基层领导承担主要的责任。（3）个人必须对自己领导才能的开发负责。组织应该通过把那些挑战性的任务分配给个人来为个人领导能力的开发提供机会，而个人将对那些机会负责，对他们绩效进行反馈，对他们自己的发展前景做客观的评价，以及做好如何吸引和拥有追随者。这种自我实现的方法，如果没有基层领导和人力资源部提供相应的支持体系和监督，必将导致职业上的出错和失败。（4）人力资源部门不仅要从事具体的领导才能开发的培训安排，而且要成立专家队伍进行专门咨询服务。4、如何进行潜在管理人员的挑选和发展（1）制订领导能力和品质的标准。通过制订领导能力的标准，使得不同层次的领导在选择潜在领导时，能够有一定的依据并使选择具有可信性。领导能力技能包括：技术技能、管理技能和人际关系的技能。技术技能方面，要求员工具有相关专业的技艺，涉及方法、工艺和过程等活动中所需的知识和水平，如果领导具有一定的技术技能，那么他能够对现有的任务或业务进行一个较为全面和正确的分析。管理技能方面，涉及分析能力、创意能力、预测能力、预算能力和决策能力。人际关系的技能方面，要求员工具有：倾听并给予反馈的能力，开展团队自由讨论的能力，对于团队中可能出现矛盾的解决能力，说明和影响团队其它成员的能力，清楚展现思想、信息和解决方案的能力，相互协调的决策能力，以及团队内部合作的能力。不同层次领导对领导能力中的不同方面的要求是不同的。例如，高层领导的人际关系能力的比重最大，中层领导的管理技能的比重大些，基层领导的技术技能的比重最大。不论处于何种领导地位，都要求领导者具有正直和真诚的品质。（2）推荐和挑选潜在的领导推荐潜在的领导，应当是不同层次管理者的职责（ReadyandConger，2003）。企业通常采用开会的形式来推荐潜在人才。在会议上，首先，推荐人需要全面的介绍被推荐人已取得的技能、成就、优点、不足之处。特别地，在介绍被推荐人的技能方面，推荐人应当以被推荐人具体发生的行为和事件进行说明。其次，由CEO主持会议来集体评议，最后，由CEO和高管团队来确定潜在领导人员的名单。例如，在通用电器，每年都要举办一个被人们神秘地称为“C会议”的活动，高层管理人员的候选人不是外来者，而是通用电器的内部员工。通过事先列出管理人员的成就、优势、以及理想的提升方向，然后，在会议上筛选出少数的潜在领导参加通用电器在纽约北部的格罗托维尔（Grotoville）学校的管理培训。（3）安排潜在领导的培训和实践安排潜在领导的培训和实践，无论是在远离工作的环境，或者在教室里接受陪训和发展，都促进潜在领导能力的开发。特别地，组织应当鼓励和期待参加培训的学员，通过实践活动来增强领导能力，而在实践过程中，领导要作好跟踪工作。例如，罗杰·恩里克为了确保百事公司“高级管理者领导能力”计划的发展行为转换得以实现的。参与计划的管理者在教室环境里参加一个为期五天的会议。然后，在他们具体的工作中应用所学到的知识，并与恩里克保持密切的联系，确保领导能力的改善和提高。在工作中应用所学的新知识三个月后，经理们返回课堂，参加一个为期三天的会议。在会议期间，他们彼此分享自己的见解，并与恩里克交流。5、评测领导发展的效果判断投资在领导才能的开发的有效性，必须把领导能力的开发和投资开发产生的结果相联系，把领导发展与企业的计划和目标的实现状况相结合起来。主要通过以下几点来评测：（1）企业的员工能否理解并实施公司的远景和战略；（2）企业是否很好地实现企业计划和目标；（3）企业内部员工是否对他们的领导满意；（4）企业是否能比其竞争者更能满足顾客的需求；（5）当出现对某项工作需求时，企业是否能提供适合的领导从事工作；（6）当出现新的机会时，企业是否能够利用这些新机会。如果每项内容的答案都是：很好，那么我们认为，企业进行的领导发展是有效的。三、总结越来越多企业投资于领导能力的开发，但是，许多企业领导发展出现了诸如与企业的战略要求相背离，领导发展的责任不清，与企业的任务脱节，短期行为严重，采用过于严格的量化指标评测领导发展的效果等问题。而采用全方位的领导发展模式，不仅从战略高度来安排企业的领导发展，把领导发展当作长期的投资过程，与企业的任务相结合，通过与结果相联系来定性地评价开发的绩效，使得领导发展能够有助于企业战略目标的实现，而且通过不同层次人员和相应部门共同负责，激发了不同层次人员参与开发的积极性，确保了领导发展顺利实施。因此，企业为了有效地领导发展方面，可以积极地探索使用全方位的领导发展模式。参考文献：[1][哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克，管理学[M]，北京：经济科学出版社，1998[2]DouglasA.ReadyandJayA.Conger,2003,“WhyLeadershipDevelopmentEffortsFail[J]”，MITSloanManagementReview(spring,2003),44（3）:83-88.作者简介：林重文博士