组织战略管理3_组织内部条件分析

组织战略主讲：焦永纪2019年8月31日2019/8/312什么是环境分析?两种考虑：–组织的外部环境宏观环境行业和竞争环境–组织的内部环境它的资源、能力、竞争力3学习目标1.掌握价值链的基本模型2.了解组织外包对组织发展的意义3.了解组织外包与专业化生产的区别4.理解有形资源、无形资源的内容5.理解组织核心能力的特点4目录第一节组织资源分析第二节组织核心能力分析第三节组织价值链分析第四节组织业务外包分析5第一节组织资源分析1.组织资源的分类2.组织资源的特征3.评价组织资源利用程度的指标体系61.1按其是否容易确认和评估有形资源有形资源容易被识别，同时也容易估计它们的价值。作为有形资源，公司的借款能力、工厂和设备的状况、雇员的各种属性(包括数量、培训的类型和他们曾有的经历)都是看得见的。许多有形资源的价值可以通过财务报表予以确立。有形资源包括：财务资源、物质资源、人力资源和组织资源。无形资源因为无形资源看不见，竞争对手难于掌握和模仿，作为组织能力和核心能力的基础。如技术资源、创新资源和信誉。71.1按其是否容易确认和评估无形资源[诸葛亮]兵者，有可见之兵，有不可见之兵，可见之兵者荷戟执戈，肉身之士；不可见之兵者，日月星辰，风云水火，山川之灵气，如此万物万象均可为兵！81.2按发挥的作用不同。91.2按发挥的作用不同一般意义上的资源:泛指生产活动所必需的一切要素；核心资源是组织长期累计所得的、为组织所私有，并可被组织用来为某些细分市场有效地生产出有独特价值的市场出售物的独特有形物和无形物的统一体。10例子：格兰仕的资源拥有雄厚的资金基础拿来主义使格兰仕获得了核心技术投巨资搞研发拥有自己的核心技术拥有丰富而廉价的劳动力资源五顾茅庐求贤若渴具有地域行业的基础112.组织资源的特征路径依赖性累计性模仿性扩散性时效性交易性122.1路径依赖性组织资源的路径依赖性由于组织资源是在特定的组织历史文化背景下创造与形成的，从而形成了与相应组织环境中的不同资源要素间相互作用关系与千丝万缕的联系，它只有在该环境下与相联系的组织资源要素共同运作下才可以完全实现其原有的价值创造力。一般说来，有形资源的路径依赖性低，路径简单，有的甚至没有，而无形资源的路径依赖性较高，路径复杂。组织资源的路径依赖性的作用132.2累计性累计性指组织资源的形成具有过程性与时间性。创造组织价值能力越强的组织资源，其积累性特征越明显。启示必须进行资源的持久创造与积累，树立组织资源管理的战略性经营理念，并实施必要的组织资源储备战略。142.3模仿性组织资源模仿的不完善性是指组织资源不能够被完全复制运用到其他组织环境中去的特征。这主要是由组织资源价值创造的活动与效果间因果关系的模糊性与不确定性造成的。尽可能地维护组织竞争优势，就必须为员工提供长期的“租金”，其目一方面维护组织资源间的联系；另一方面则是为了防止其他组织通过挖人员而实现对组织资源关系的转移与模仿。152.4扩散性组织资源的扩散是指组织在不同组织间有着一定程度的可移植利用价值，从而形成了组织资源在不同组织之间流动与共用的可能性。影响组织资源扩散的因素主要有：组织资源使用价值专用程度的高低——直接决定组织资源模仿的不完善程度决定了扩散的难易程度组织资源的扩散成本——直接影响162.5时效性时效性指组织资源会随着组织发展、市场竞争环境变化，以及由于组织资源的扩散造成竞争对手的不断模仿而出现市场竞争能力的衰减。组织资源管理提出的要求：要尽快回收组织资源价值要进行必要的资源储备，一方面可以及时替代即将失效的组织资源价值创造活动、保持组织持续发展；另一方面则是适应市场不断发展变化的要求。要加强对组织资源的组合管理172.6交易性只要能够创造经济价值的因素就具备潜在交易性的特点，就存在交易的可能性。两种分歧的观点：一种认为，存在合理的战略资源竞争(可能是不完善竞争)市场，组织可以通过交易获取组织战略资源。另一种认为，真正独具特色的资源(如声誉)是无法在市场中完全获取的，从而认为组织资源具有不可完全交易性。资源交易方式183.评价组织资源利用程度的指标体系评价指标的选择原则组织资源的评价指标193.1评价指标的选择原则导向性原则“横向”、“纵向”原则综合性原则科学性原则简易型原则203.2组织资源的评价指标反映物质资源利用程度的指标流动资产周转率总资产利润率成本费用利润率资本保值增值率反映财务资源的指标资产负债率速动比率财务内部收益率213.2组织资源的评价指标反映创新资源的指标研发投入强度新产品销售份额技术贸易指数223.2组织资源的评价指标要更全面认识自己组织素质和经营力(分析)市场营销能力(分析)财务管理和现状(分析)组织管理组织现状(分析)其他因素（生产管理、组织文化等）(分析)内部分析因素23组织素质与经营力分析建立地点自然条件与社会经济条件经营任务经营战略、计划内、外部条件资金能力设备能力技术能力组织结构经营者员工队伍经营管理基础企业24经营力内涵示意图组织领导经营管理销售管理生产管理物资管理劳动管理设备管理财务管理安全保护信息管理经营决策市场决策生产决策物资决策人事劳务决策财务决策资金决策建设决策经营环境组织25组织经营销售生产物资劳动管理设备财务安全信息经营市场决策生产决策物资人事劳务决策财务资金决策建设经营环境资金管理能力决策能力组织建立地点设备技术组织领导职工队伍组织26组织市场营销能力分析体系市场环境分析产品的市场强度分析销售活动能力分析新产品开发能力分析市场决策能力分析行业动向分析消费者行为分析组织形象分析产品的市场地位分析产品的收益性分析产品的成长性分析产品强度分析产品构成分析销售组织分析销售成绩分析销售渠道分析促销活动分析销售计划分析开发组织分析开发过程分析开发结果分析开发设计分析经营方针分析经营计划分析决策过程分析信息系统分析市场营销能力分析27组织财务管理与现状分析财务管理三大决策活动分析三大报表:资产负债表损益表现金流量表筹资决策投资决策分配决策28组织财务管理与现状分析变现能力比率（偿付力比率）资产管理比率（业务活动比率）负债比率（杠杆比率）盈利能力比率市价比率（增长比率）五个关键的比率29组织管理组织现状分析管理的组织职能(分工与整合)包括三种互相联系的活动将任务分解为各项工作（纵向与横向分工）按工作组建部门（部门化分工）授予权力（职权划分）分析:分工状况分析：组织重组！工序合理否？管理效率：管理层次与管理幅度、扁平化趋势责、权、职统一30组织其他因素分析生产管理研究与开发管理信息系统(MIS)组织文化31生产管理分析组织文化分析组织文化的形成机制组织文化的特色组织文化的调整其他内部因素分析加工工艺和流程生产能力库存劳动力质量32第二节组织核心能力分析1.组织能力概述2.组织核心能力分析33组织的能力限分配和整合资源的能力职能领域能力组织例子配送有效地利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员AEROJET航空喷气管理信息系统通过收集定点采购数据，有效率和有效益地控制存货沃尔玛市场营销有效地推广品牌产品、服务等吉列、麦肯锡管理有效的组织结构、预测能力和执行能力百事生产有效的设计和生产技能Sony研发有效的技术研发能力微软34核心能力表现形式核心能力是组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。——企业持续变革能力：佳能——企业技术创新能力：微软、INTEL——企业市场营销能力：P&G、HAIER——企业成本管理能力：邯钢——企业文化和凝聚力：海尔、华为等。35核心能力的例子夏普平面显示技术方面的专有技术丰田汽车低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期英特尔设计和制造高性能的微处理器的能力Motorola零缺陷制造手机361.1组织能力的概念小艾尔弗雷德·D·钱德勒组织能力是组织在历史的发展过程中，充分利用规模经济和范围经济获得的生产能力、营销能力和管理技能，是组织内部组织起考的物质设施和人的能力的集合。组织能力来源：对组织进行大规模生产设备的投资——规模及范围经济为配合大规模生产，对全国乃至国外的营销、流通网络的投资三是分配资源并培养具有领导作用的管理人才371.2组织能力的分类按照能力所处的管理层次不同选择性能力组织性能力技术性能力学习性能力381.2组织能力的分类按照其在价值链上位置的不同一般能力能够通过价格完全体现，涵盖了公司整个价值链，它包括市场界面能力(如销售、广告、客户服务等)、基础设施能力、技术能力等组织内分散的活动、技巧。同时还包括组织的文化与价值观。核心能力强调价值链上特定技术、生产力、营销和组织文化方面的专有知识，能为组织获得超额利润，它是组织一般能力整合的结果。表明组织在某一方面比竞争对手更出色，更为擅长。392.1组织核心能力的概念核心能力，又称核心专长、核心竞争力，根据普拉哈德和哈默尔的定义，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”。载体是组织整体，而不是组织的某个业务部门、某个行业领域；是组织过去成长过程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。402.2组织核心能力的构成要素研究开发的能力不断创新的能力将科技成果转化为生产力的能力组织协调的能力应变的能力412.2组织核心能力的构成要素核心能力给人的直观印象是高科技，但不能简单地认识。高科技可能是核心能力中最核心的部分，但决不是全部。核心能力的构成要素主要是：洞察、预见和抓住机遇能力；战略企划能力；由技术创新引导市场的能力；融资及理财能力；娴熟的独特的运作技巧；市场营销能力；品牌与组织形象；政治及社会资源。42三、核心能力的构成要素研究开发的能力不断创新的能力将科技成果转化为生产力的能力组织协调的能力应变的能力43研究开发的能力基础研究应用研究技术开发组织重视自身的研发能力首先，关键的、先进的技术很难从市场上买到其次，技术能买到交易的费用也是很高的技术引进来也不是马上就能用得上，需要组织通过内部消化吸收44不断创新的能力根据市场和社会变化，在原来的基础上，重新整合人才、资本等资源，进行新产品研发和有效组织生产，不断创造和适应市场，实现组织既定目标的过程。包括技术创新、产品及工艺创新管理创新组织创新的主体是决策层、技术层、中间管理层和生产一线管理层。45将科技成果转化为生产力的能力转化能力与组织的技术能力、管理能力有很大的关系。转化的过程即创新的过程，转化不仅需要进一步的创新，还需要切实可行的妻孽和步骤。创新只有转化为实际效益，才是真正意义上的创新。转化能力在实际应用中表现为其综合、移植、改造和重组的一些技巧和技能。46组织协调的能力组织协调能力涉及组织的组织结构、组织战略目标、运行机制、组织文化等多方面。突出表现在组织有坚强的团队精神和强大的凝聚力，即个人服从组织，局部服从全局，齐心协力，积极主动，密切配合争取成功的精神；表现在能根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。47应变的能力是一种快速反应能力，它包含对客观变化的敏锐感应和对客观变化作出的应付策略客观环境时刻都在发生变化，组织决策者必须具有对客观环境敏锐的感应能力，保持战略随着客观环境的变化而变化。应变能力表现在能在变化中产生应对的策略，能审时度势，随机应变，能在变化中把握方向和机遇，加快发展自己。482.3核心能力的基本特征价值优越性异质性延展性难以模仿性不可交易性难以替代性492.4核心能力的形