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亲爱的伙伴，你好！后面的内容将企业经营管理过程中容易步入的误区进行了归纳总结，分别从战略、目标、计划、执行、激励、考核、用人、成本等8个方面逐一介绍，图文并茂。为了将内容说清楚，对应每个误区共编了15个案例，对应目标管理8循环的每个环节都提供了小故事和管理知识链接。文字堆砌在一起，极易让人看了就想睡觉，但是这些案例故事请你一定强忍着熟读几遍，直至能讲故事一样讲出来。当你做到了，你邀约客户会络绎不绝，成交就自然不在话下，提成奖金更是滚滚而来。准备好了么？下面就让我们开始学习吧！目标企业经营管理的误区点击下方的方框可直接链接到相关内容计划执行激励用人考核成本战略目标达成8循环点击下方的方框可直接链接到相关内容目标策略计划辅导执行过程管控绩效考核绩效面谈结果误区一：战略的误区“战略无用论”——多变的外部环境，计划赶不上变化。“战略虚无论”——战略是务虚的，是写给别人看的。“战略大小论”——大企业要战略，小企业要细节。返回选择区讲故事1：广州的一家化妆品公司，老板自己也不知道每年要开发什么产品？卖什么货？要不要参加展览会？要不要打广告？请不请代言人？公司发展如何定位？公司的发展脚步，完全依赖于下游经销商的自然返单。该公司在化妆品行业兴起的那几年，生意好的不得了。开发产品及营销模式，完全是一个抄袭者或者模仿就可以吃遍天下。但是，随着市场竞争者增加，生意越来越难做，尤其随着行业竞争更为激烈，此类企业难免遭到市场抛弃淘汰的命运。在一次行业聚会时，提到战略，说：“战略太神秘了，好像这是大公司的企业管理决策工具，对我们这种小企业，没有什么用，我们玩玩战术就可以了，我们公司用战术打倒战略，我们只有战术，没有战略。”像这样的公司或许可以在夹缝中幸存，如果公司没有长远的规划，没有成文的年度战略案，要想做大做强，难度可想而知。误区一：战略的误区战略不仅仅是生存，而且是更好地生存。但重要的是今天的生存能否解决明天的生存？不考虑今天的企业肯定没有明天，而不考虑明天的企业一定会死在今天。某塑胶模具公司成立于2003年，两个股东出资45万起家，一个管生产，一个管销售，企业当年营业额就达到230万，利润率达到35%,。以后几年中，企业快速发展，营业额大幅度的增长。因为在这几年中，公司一直拥有2个固定的大客户，仅为这两家客户代工就已经能够满负荷的生产。因此，企业一直没有开拓新的的市场和客户。2007年营业额达到了1800万,利润率一直保持在20-30%之间,企业在这几年中,一直过着衣食无忧的日子，老板认为这样就够了，管的人也少，只有30-40个工人，平时还可以打打麻将，每年的利润还很可观。2008年，随着金融危机的到来，加上各种原材料、人工成本和能源的上涨，企业的利润率开始下滑，订单也开始减少，利润率一直徘徊在20％左右。2011年，企业的年营业额还是维持在2000万左右，基本没有增加，可是企业的成本就高达1600多万，老板告诉我们，仓库还有600万的库存，库存比亏损还多，因此表面上还是盈利了。金融危机后，其实他们一直是这样活着。但是今年，老板再也坐不住了，今年接到的订单计划还不能满足三个月，后面的订单根本不知道在哪里？以前都是这两家客户在年初的时候就把全年的订单计划下给了企业，可是今年没有，问客户，客户说，他们现在也还不知道有没有新的订单。讲故事2：误区一：战略的误区以目标来定战略，企业陷入多元化的战略骑墙困境。VS缺乏竞争战略为基础和保障，往往导致战略目标脱离实际。由于没有充分考虑竞争对手的实力以及如何从竞争对手处夺得订单，公司目标缺乏客观基础，造成公司战略目标虚高，一旦目标达不成，会导致员工的挫败感，也容易使企业高层将责任归罪于执行不力，更严重的会使企业错失发展良机。家电企业集体骑墙，TCL、长虹、康佳、方正、春兰等上规模的企业，在以目标制定战略的前提下，纷纷陷入多元化的战略骑墙困境，因为他们认为仅凭自己的一个主业是无法达成既定目标的，为了实现宏图愿景，就自然而然的进入其他领域，电脑、空调、冰箱、手机等。而格力坚持只做空调。张瑞敏说家电行业利润薄得象刀片，而格力连续17年销量成为国内冠军并连续7年成为全球空调销量冠军。2011年格力的销售规模达到了800亿，利润40多亿，内销市场份额占了近50%，而多元化的长虹连续几年亏损，2011年才扭亏为盈，销售额达到700亿，利润10亿。谈到这里可能又要提到企业是否多元化的问题，全球多元化企业做的做好的就是GE公司，但他的基础是建立在专业化的基础，GE公司有个数一数二的战略，强调如果自己的企业进入的行业没有排在前两名，就坚决出售或转让。讲故事3：误区一：战略的误区迈克尔•波特在《什么是战略》一文中指出：真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。什么是战略误区二：目标的误区返回选择区只有整个经营团队目标是一致的，才能形成合力，达成目标！内容空洞一家昆山的包装企业，因为也快年底了，老总非常苦恼，不知道该给他们的营销总监定多少目标。这位营销总监在公司有近六年了，每年都是信誓旦旦，拍着胸堂保目标，有时候还会主动提出加目标，但是连续六年了，没有一年达成的，每到下半年的时候，就会跟公司不断提要求，不是加人，就是要求做培训以提升能力，还会提出要大量的经费以开拓新市场，同时做客户服务。去年完成的目标是最接近原定的目标的，本来是一件很可喜的事情，可后来一核算，发现支出太大，即便达成目标，最终利润还是亏的，看他每天不是在客户那里，就是在去客户的路上，每次忙的连公司开会都没时间，问他完不成目标的主要问题在哪里，他不说说市场不好，就是怪客户变化太大，再就是保证下一年一定努力完成。老总也不好拿他怎样，现在又到了定目标的时候了，不知道怎么定才好。在你们的企业中有没有存在类似的情况呢。后来我们的老师就找到这位营销总监，想了解一下情况。（未完，转下页）讲故事4-1：误区二：目标的误区老师：看你每年都很努力，2012年定了多少目标啊？他说：我们准备在去年的基础上增加20％，完成9000万销售额！老师：很好，你相信你能完成吗？他说：只要我想要，我就一定能。我相信我一定能成功！老师：那你计划如何完成你的目标?.他说：9000万，就是每个月完成750万，我们现在团队有15位客户经理，也就是每位客户经理每月完成50万。老师：为了完成每人每月50万的指标，他们大概需要成交多少客户，测算过吗？他说：没有。老师：那你们完成这9000万的主销售策略是什么呢，需要哪些资源的支持，大概的预算是多少，如果完成9000万，利润是多少？他一下子无语了，说，我没考虑过，我有的只是尽可能努力的去做。各位企业家朋友，目标不是凭空想象的，把目标简单理解为只是一个财务指标，或把目标分解理解为只是做简单的数学题，是目前很多企业高管对目标的错误认知。在确定目标之后，我们要研讨完成目标的策略是什么，将策略转为计划落实到每个季度，每个月度，每周的具体工作，同时考虑需要得到的支持有哪些，具体预算是多少。讲故事4-2：误区二：目标的误区美特斯邦威自从三年前推行绩效考核后，身为总经理的王强一到月底就开始痛苦不堪。按照绩效考核制度的规定，每个部门月初提交工作计划，月末提交工作总结。可是每次部门经理交上来的计划王总看了都很生气，简直都不想看，因为他们交上来的计划根本就没有切合公司的目标，计划都是空洞的总结性语言，计划和工作是脱节的，平时工作根本就没有按照计划来执行。可是下面的经理又苦不堪言，每次要写工作计划的时候都是绞尽脑汁，不知道写什么，也不知道怎么写。因为公司要做什么，他们根本不清楚，都在王总的脑子里。所以，平时的工作都是王总安排，让我们怎么写计划。所以工作也是凌乱不堪，计划不如变化快！讲故事5：误区二：目标的误区目标是一个系统目标是一个系统返回选择区误区三：计划的误区一项为期六年的管理质量调查，跟踪江浙300家企业、500多名经理人，结果显示：返回选择区90%工作是事务性工作而非管理工作46%工作被无缘故的拖延37%工作需要返工21%工作彻底失败了77%经理人不知道一周内的工作34%经理人不知道明天的工作97%经理人不知道工作的结果是什么考核周期：1/11-30/11序号KPI策略完成目标的工作计划所需资源支持1月度必保订单按期完成率1-1、及时制定月度必保订单；1-2、分析讨论月度必保订单情况,任务分解；1-3、定期检查必保订单任务完成情况，针对问题及时协调解决；1-4、继续抓内部管理，确保生产效率1-5、结合百日安全活动，搞好分厂安全生产1-1、11月4日前完成月度必保订单制定；1-2、11月8日前召开分厂班组长以上管理人员生产会议,分析讨论月度必保订单情况，任务分解到班组；1-3、每周一或二召开分厂生产调度会，检查任务完成情况，针对问题确定解决措施，重点关注：①昌江项目A1029已验收产品油漆20号前入库；②宁德项目A1005清理及入库；③昌江项目A1029本月初验收产品的油漆争取500台以上入库；④宁德项目A1015订单，争取本月装配结束。1-4、每日由分厂统计进行生产日记审核，分厂领导、相关调度及班组长月度内抽查2次以上；制造部、采购部协助核对毛坯、外购外协标准件完成情况检查及落实2除专项费用外月度易耗品消耗金额2-1、易耗品专人管理；控制易耗品的领用；2-2、规范量、刃具借用程序，加大监控力度。2-1、落实工具间控制常规易耗品采购金额低于10万元。2-2、12月5日前完成专项费用外月度易耗品消耗统计及分析；2-3、检查《核阀分厂分供方借用量刃具、夹具规定》的执行情况，两次以上。采购部协助易耗品消耗金额统计3重要设备利用率3-1、提升重要设备利用率3-1、5日前完成重要设备任务情况分析3-2、12月4日前完成重要设备利用率的统计分析。安全保障部4按项目组要求新品开发按期完成率4-1、专人负责各项目全程跟踪；4-2、及时协调解决过程的技术、加工难题；4-1、负责人每天至少检查一次各项目的进展情况；本月重点跟踪：①2台爆破阀技转样机验收及爆破试验；②D1011直通式气动隔膜阀样机装配及试验；③D1012直通式手动隔膜阀样机装配及试验；④国家核能开发项目主蒸汽隔离阀样机装配及试验。4-2、生产过程中的技术、加工难题在2个工作日内完成解决方案的指定及落实。制造部、采购部协助核对毛坯、外购外协标准件完成情况、研发中心协助技术问题处理5用户验收一次合格率5-1、做好验收前的准备工作5-2、验收过程专人跟踪，遇到问题及时协调处理5-1、接到正式验收通知后，至少提前1天完成验收准备5-2、验收过程由技术人员全程跟踪，遇到问题随时协调解决，如未能当场解决，随时上报质量部、技术部协助分厂进行现场验收工作6机加工一次合格率6-1、提升机加工操作人员技能6-2、针对重大加工质量问题召开质量分析会，制定预防或改进措施6-1、30日前完成一次技术培训或技术交底6-2、针对重大加工质量问题，发生后2个工作日内召开质量分析会，并完成纠正预防措施制定采购中心、质量部、技术研发中心、焊热分厂等相关部门。7整机装泵一次合格率7-1、提升装配操作人员技能7-2、针对返工产品召开质量分析会，制定改进措施7-1、30日前完成一次技术培训或技术交底7-2、针对返工产品，2日内找出原因，并制定纠正预防措施采购中心、质量部、技术研发中心、焊热分厂等相关部门。部门月度工作计划表部门：核阀分厂岗位：厂长没有计划就是计划失败返回选择区误区四：执行力的误区返回选择区企业执行不是部队出操！我们曾经给一家4S店做咨询，这个4S店是代理国外高端品牌的旗舰店，有很成熟的管理体系，老板告诉我们说管理制度，作业流程，作业规范样样齐全，但员工就是执行不到位，很苦恼，也想了很多方法，请人来讲执行力的课，调整员工心态，还去化大代价去学某某知名培训机构的早会，回来后每天早晨喊口号，背信念，念宗旨，什么都搞过来，还是没用。我们让他举个例子，他说，就拿一件事来讲，我们销售的是高档汽车，要求购车后24小时内要给客户做次回访，但有80%的业务员不能按时去执行，我们问为什么？老板觉得是员工执行力不强，态度不积极。后来我们在咨询中