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薪酬/绩效管理培训—xx项目2今日议题•薪酬管理•绩效管理3调研/访谈中发现的主要问题1.外部竞争性部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；2.内部公平性按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；3.激励性尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；4.长期性需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；4部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足内部访谈摘要•“整体薪酬待遇偏低，重要工作岗位人员的工资水平调整不到位。专业技术人员的待遇不足够吸引”•“薪酬在杭州同行业中处于中等偏下水平”•“个人薪酬水平04年10月之前与杭州差得很多，10月后调整后接近平均水平”•…….xx薪酬水平是否具有竞争力？5行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础某手机分销企业市场薪酬调查举例通过行业、区域市场薪酬数据收集，建立薪酬竞争性分析和设计的基础职位等级10%分位25%分位中位数75%分位90%分位平均数405,7068,88311,29413,84818,23511,919416,54710,16212,95715,97320,94513,687427,51211,62514,86518,42424,05915,717438,62013,29917,05521,25127,63518,049449,89115,21319,56724,51231,74420,7264511,35017,40422,44828,27436,46323,8004613,02319,91025,75432,61241,88327,3304714,94422,77629,54737,61748,10931,3844817,14726,05633,89943,38955,26136,0394919,67629,80738,89250,04863,47641,3855022,57734,09944,61957,72872,91347,5245125,90639,00951,19166,58683,75254,5735229,72744,62558,73076,80496,20262,6685334,11051,05067,38088,590110,50371,9635439,14058,40177,304102,184126,93182,6375544,91266,80988,689117,865145,80094,8955651,53476,429101,751135,952167,475108,9715759,13487,433116,736156,814192,371125,1345867,854100,022133,929180,878220,969143,6965977,859114,424153,654208,635253,818165,0106089,341130,899176,284240,651291,550189,48661102,515149,746202,247277,580334,892217,59362117,632171,307232,033320,176384,676249,8686454647484950515253545556575859606162636465薪酬竞争性现状分析90P75P50P25PXX客户薪酬水平结论：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；凯捷客户举例根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析7按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳内部访谈摘要•各个部门的薪酬以搞平衡为主。房地产各部门应有区别，不应该一刀切。•同一职级的薪酬标准都一样，这样可替代人员的工资偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成关键人才招不到，招来了也留不住，可替代的人赶不走。核心人员的薪酬水平应该提高。•普通员工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低，很难招不到人主要发现内部公平性不佳–根据“官位”付薪，同一职位层级，如工程部经理、行政部经理、财务部经理等的薪酬水平“一刀切”，未能体现不同职位的价值差异–未能有效区分难以替代人才和可替代人才，薪酬没有向难以替代的人才进行倾斜–“民营企业国企化”，注重人情，有平均主义的倾向8职位评估是真实反应职位价值的重要基础•衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程•把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”9评估后总经理总监经理总分数岗位级别职位评估是确定职位薪酬的重要基础汇报关系岗位价值岗位评估的作用：•采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性•强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化•拓展了专业人员的发展空间评估前职务610635906248558470574455641055380543305212345678912345678910影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估11某房地产公司职位评估结果序号职位规模影响贡献score1points1沟通架构points2创新复杂性points3知识团队宽度points4总分级别1副总经理54211163441003350531173486.0582项目部经理534101484410032454.531161.5454.5573营销总监5341014842753245531173441.0564总工程师5341014834753245521148416.0555设计副总监5341014832553.5257.5521148408.5556副经理5328112441003245431150407.0557研究发展部经理533912332553.5257.54.521136.5372.05316拓展报建部经理53281123255223032195292.05017拆迁主管5236814410022302.52180291.050知识评估结果职位信息影响沟通创新城建公司职位评估结果12管理层次总裁高级管理层中级管理层初级管理层专业技术人员一般专业人员普通员工职位等级61总经理办公室总裁贸易事业部信息中心经营财务部人事部6059副总裁58部长5756信息中心经理财务部长人事部长55总裁助理财务经理劳资科长545352外销主管财务主任薪酬主管51总裁秘书招聘主管5049高级外销员会计48初级外销员系统维护员人事助理47部门秘书4645出纳44接待员43司机宏观了解岗位间的互相关系示意13根据职位评估结果和市场薪酬水平，设计薪酬竞争性定位454647484950515253545556575859606162636465454647484950515253545556575859606162636465薪酬竞争性现状调整后的薪酬竞争性90P75P50P25PXX客户薪酬水平90P75P50P25PXX客户调整后薪酬水平薪酬竞争性分析：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；薪酬竞争性定位：•普通职员：50p-60P•关键员工：70P-80P•核心层人员：90P凯捷客户举例14150,000100,00050,000浮动幅度薪酬曲线根据薪酬定位设计职位薪酬标准42434445464748职级薪酬（元）15职级薪酬分位及特点职级带宽最高值中位值最低值经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结构中的位置45级46级16最高值最低值中位值红点：薪资超过最高值X绿点：薪资低于最低值Y如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬产生的原因•任职期较长•属于挖来的优秀人才•上佳的业绩处理方法•改变薪酬导向•津贴/奖金•一次性奖励红点•新雇佣•新晋升者，处于学习阶段•薪资过低•较差的业绩•正常，不调整•提高至最低薪资点•提高至最低薪酬点•调换职位绿点17尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱基本工资岗位工资福利年终奖（不定）和半年奖xx目前薪酬结构浮动部分固定部分主要发现•绩效薪酬未能完全推行，激励性不足-收入相对固化，激励的力度和及时性均不足-薪酬与个人绩效表现挂钩不明显，不能促进员工主动提高个人绩效•浮动比例欠标准-浮动比例（固定部分与浮动部分的比例）无明确标准，注：福利包括各类补贴和法定福利18职位弹性职位影响ⅠⅡⅢⅣ职位影响•该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响•职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性•职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异•职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例Ⅰ象限：•职位影响和职位弹性都大•通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等•薪酬结构中绩效工资应该占较大比例Ⅱ象限：•职位弹性大，职位影响小•通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位•薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例Ⅲ象限：•职位弹性和职位影响皆小•通常为非核心部门的低层职位•薪酬结构中绩效工资应该占最小Ⅳ象限：•职位弹性小而职位影响大•通常为核心部门的一般职位•薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例浮动比例的设计需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素19固定工资比例绩效工资比例图例70%60%30%40%80%20%确定原则-决策层：总裁班子和子公司总经理-高层：集团总部中心总监、副总监、子公司副总经理-中层：集团总部职能中心总监助理及经理和子公司副总及部门经理（含副职）-操作层：主管及一般员工固定工资与绩效工资比例•决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大•高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。•中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例决策层高层中层及操作层根据职位贡献和业务特点，明确职位绩效工资比例凯捷客户举例20需逐步实施中长期激励，加强对关键人才的吸引和保留实施中长期激励的意义-吸引、保留关键人才；-企业长期价值的最大化；-使关键人才能从股东的角度考虑问题；21常见中长期激励方法•利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次•在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。股权类期权类•股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划•股票期权的激励作用来自于这样的假定：即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素利润分享类稳定的核心团队•给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利•公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还•为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施22工具要点特点/适用条件股东价值关注性适用范围激励力度约束力度适用条件股权类•以特定价格（一般以优惠价）购买公司股票；•公司帮助员工融资；高全体员工一般强公司法人治理结构完善，运作规范严格的资产评估公司盈利性好期权类•一定时间内，以约定价格购买公司股份的权利（可买可不买）•收益=经营性增值+资本性增值较高高管/关键员工高较强较适用于上市公司，股票市场价格能体现经营业绩公司有较大发展潜力公司法人治理结构完善，运作规范利润分享类•将企业当期利润或超额利润的一部份与员工分享，即期或延期支付；•员工利益和公司利益保持一致；•通过延期支付达到中期激励的目的；较高高管/关键员工高较强公司财务运作规范公司盈利性较好中长期激励工具及特点23目