关于在现代企业中实施目标管理的探析

企业经营管理企业经营管理228中国电力教育2009年2月下总第131期一、目标与目标管理企业通常希望通过创新提高业绩，以实现理想中的水平（状态）。我们可把这个理想的水平（状态）当成一个点，称之为目标。目标是第一步，没有明确的目标，所有的管理都是“空”对“空”。但在现实中，世界上很多公司、团队因缺乏目标，或目标不合理，而导致执行力不强，业绩低下，最终倒了下去。因此，目标并非可有可无，它是关乎团队绩效和企业发展的大问题。为了弥补现状和理想的不足，人们需要有秩序地努力工作，这项工作就是目标管理。目标管理（ManagementByObjectives，简称为MBO）的概念是管理专家彼得·德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的。德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”项目管理是德鲁克提出的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。20世纪50年代，目标管理就在美国盛行，随后传到日本，当时日本正处在高速发展的年代，兴起一股管理热潮，引进了许多美国人的管理方法，目标管理就是其中的一种，从1956年日本出版的《现代管理》一书就可看出这一点。当时的目标管理比较重视调动从业人员的主观能动性，主要目的是将企业目标和个人目标合二为一。1965年前后是目标管理的第一次浪潮，1973年的第一次石油冲突是第二浪潮，1990年前后又出现了一次浪潮，后来就变成了最普遍的一种管理方法，据调查美国80%的领域在实行目标管理，日本85%的企业也在施行，德国、法国、新加坡等国也不同程度地采用了这一方法。在纷繁复杂的管理大系中，目标管理被誉为当今管理方法中的神丹妙药。二、目标管理与传统管理传统管理就是上级指挥下级，而且阶层很多。上级一人动脑筋，逐级传达指令，但常常被打折扣；下级逐层向上反映问题，但又常常失真，痛苦疲惫，效率很低。目标管理就是要取缔这种上下命令的工作方式，将工作与权限大幅度下放，现场问题现场解决，最终实现我的工作我做主。传统管理与目标管理的特点区别如下：传统管理：静态；长久；外压型；迟缓、弱小；生产为主；从内部思考；命令型；集权式；慢；形式化；单一的、苛刻的；他人领导的；受人管的、被动的；教条教育；成本高；服从型；形式不明确；由上级评定；和事佬；手续性；不准确；用于统管下级。目标管理：动态；短暂；内压型；快速、强大；顾客优先；从外部思考；参与型；分权型；快；实质性；包容的、鼓励的；自已做主的；自律的、主动的；自我启发教育；成本低；自觉型；业绩考核明确；自评与上评结合；实力派；效果性；正确；用于统管自己。目前已进入速战速决的年代，人们参与意识和决策意识也越来越浓，目标管理方法正好符合潮流，目标设定时让部下参与，利用羞耻文化，自己设定的目标总不好找借口，工作进行时自由发挥，进程状况自由把握，主管不要过多的干预，只是帮他解决难点问题和追踪结果，工作成果共同分享。同时，现代企业也十分推崇：降低纵向发展，拓宽横向领域，工作委任完成，结果论英雄！这就是与传统管理的区别，同时也把目标管理推向了极致。要有效地实施目标管理，我们应该创造良好的环境，必须缩减、精简管理阶层，断其后路，把中间管理层编制成现场小组，以实现提高目标质量、降低成本、缩短问题解决的时间、提高客人的满意度，最终改造成具有自我管理性质的营运模式。如果原封不动地保存着旧的组织体制，即使引入了目标管理，目标也会被巧妙地掩饰起来，因为人们为了保全自己的职务，总会不断施展自己的防卫本领，最终还是无法达到预期的效果，因此，转换旧的组织体制显得非常重要，让人们坚守的不是组织堡垒，而是目标绩效，同时反映在待遇上。三、目标在先、组织在后，实行目标管理为了推进目标管理，我们首先必须正确认识工作目标与组织的关系。我们通常错误地认为，组织是固定的，好比“椅子”，坐上去就是“工作”，工作就一定能实现目标，其实这是一种误导，或是一种政府意识。正常情况，是我们要推进一项事业，实现某项目标，就必定要开展一些工作，要有效地完成这些工作，才会有组织产生，所以，并不是“组织在先，目标在后”，而是“目标在先，组织在后”。不但工作目标要顺应其变化，组织也要促关于在现代企业中实施目标管理的探析王祝萍刘肖骢摘要：目标管理理论是管理大师彼得·德鲁克率先提出来的。他认为，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管理。本文根据目标管理的概念、特点，针对目标与目标管理自身的特点，全面、系统地介绍了目标管理的原理、方法、关键要素等。关键词：目标；目标管理；目标管理三步曲作者简介：王祝萍（1977-），女，湖北洪湖人，华北电力大学高等教育研究所，主要研究方向：经济管理。（北京102206）刘肖骢（1975-），男，甘肃庆阳人，中国电力科学研究院电网自动化研究所，工程师，主要研究方向：电网调度自动化。（北京100192）企业经营管理企业经营管理229中国电力教育2009年2月下总第131期使工作运行良好，而不断重新组合。所谓的经营组织就是为了从事工作、达成目标将人员合理配置的外在体现，是实现工作目标的手段。目标管理使用的工具是目标卡，但那只是用来记录目标内容的，不能称之为真正的目标管理。重要的是：从经营者到管理者，再到第一线操作者，都要认真领会目标管理的思想。目标管理是一种为达到整个公司的目标，把所有部门的努力集中在一起，用最佳的方法，在最短的时间内，花最少的费用来提高效益的管理方法。目标管理设定了上级与部下的关系，目标管理三步曲如图1所示。目标管理是由正中间的“过程”实施的。P是plan（目标设立），D是do（目标执行），S是see（结果考核）。PDS就是管理的整个过程。在这个过程里，上级与部下，P在愿望与参与人之间发挥作用，D在工作委任与个人行动之间发挥作用，S在上级考核与自我考核之间发挥作用。而且，PDS在整个过程中灵活地疏通着各个环节，使上级发挥领导力，部下在上级的领导下发挥能动性，这就是目标管理的上级与部下的关系。1993年8月，美国白宫政府为了重视目标管理，同时把目标管理纳入治国高度来认识，避免因人为操作的差异性，也便于社会监督，正式颁布了《行政业绩与成果法》，从此，目标管理如鲜花般绽放，各市、州、省为了缩减行政组织，提高工作效率，增强服务意识，先后在各自自治体制内都开展了目标管理，各级政府工作业绩发生质的变化，获得了耀眼的成绩，受到了全体公民的拥护。日本随后也引进了目标管理，北九州市、横滨市最早施行目标管理体系，将政府行为提炼成各种量化可考数字，公布于众，接受监督，到期考核，干部述职，成为官员竞选、升迁和绩效考核的重要手段，收到了空前的效果，现在已成为世界公认的治国理论。四、目标管理成功的关键要素1.决策层要高度认识，转变工作作风要让所有从业人员都明白自己的工作，并且都知道为什么要这样做，结果工作目标怎样，达成后有什么好处。不要只指挥不讲理由，不要说一半留一半，下属猜疑主管肚里卖的是什么药，或不知接下来该干什么，这样就会变成“众人皆醉，我独醒”、“主管清楚，下属盲动”的局面。2.充分尊重独立人格目标管理是一种简单、有效的管理方法。它使企业的每个部门、每个人都设定目标，都来监控结果。如果设计得好，在目标管理的过程中，可以使个人负起责任的同时获得自由。目标管理在设定目标时就必须同时进行人、财、物等资源分配，在有资源和目标的情况下，就要最大限度的放权，让部下尽可能多动脑筋，自由发挥，不要大事小事要批，动不动就干预，这样很难保证目标管理的成功。每个人都有自己的做事风格，只要不违反公司大原则，只要是围绕目标在开展工作，主管就要充分尊重他们的独立人格。3.明确工作目标公司设定了目标，并且围绕目标设定组织，即便有直接部门和间接部门的区分，只要时刻朝着公司大目标开展工作，都称之为有效工作，同样重要。在一个有目标的组织里，有的工作能突现目标，而有些工作不易被人觉察，我们要尊重幕后工作者，否则，谁来当无名英雄呢？所以，我们要清楚地认识：没有目标管理，上下均像无头苍蝇。实施了目标管理，上下均有工作方向。传统管理，讲求按部就班，各人自扫门前雪。即使有人追问，也会漂亮地找到理由：是上上游的问题。要么，质量不过关，你接受就接受，不接受就拉倒；要么，时间延误，你急他不急，等等。总之，好坏他无责任。这些，就是没有实施目标管理的弊端。4.绩效决定报酬传统管理，最重视人的能力大小。升职、加薪看个人能力，分房、给福利还是看个人能力，这种方法施行久了，慢慢发现，能力强的人不一定工作最突出，再加上这个“能力”看不见，摸不着，目前世界上还没有一种仪器或方法能准确测定某人的能力，往往能力评估者都带有个人主观因素，这一倾向就给“只搞人际关系，不搞工作”的人钻了空子，这种方法就越来越淡化了。随后引起人们重视的是岗位，一切好处都与岗位有关，如住房、就餐、旅游、工资、奖金等，这样一来，人们又发现，所谓的“好岗位”总是超编，所谓的“差岗位”总是缺员。90年代初期这种方法又开始走下坡路，取而代之的就是目标绩效主义。目标管理从1965年第一次浪潮到90年代初差不多也是30年，不过这一回不是简单的循环，它开始于管理人员年薪制，终结于岗位主义，同时直接转变了管理方法，把目标管理作为基本的管理理念，贯穿整个管理体系，目标管理与人事制度挂钩，也与待遇挂钩。如果不会操作的话，那就初期设定目标，期末考核目标达成程度就可以了。与目标管理紧密相关的是绩效考核，在某种程度上，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。目标管理不能简单理解为业绩考核制度，也不是那种小范畴的功利制度，而是管理精髓和根本理念，更是经营哲学，在改革的年代，只不过它是以业绩考核为导向进入的。五、结束语目标管理，讲求定目标、定人员、定责任、定报酬，并目标管理三步曲（PDS）上级过程下级愿望工作委任上级考核P目标设定D目标执行S目标考核参与个人管理自我考核领导协调执行图1目标管理三步曲（PDS）企业经营管理企业经营管理230中国电力教育2009年2月下总第131期经济要发展，电力需先行。目前，随着社会经济的飞速发展，电力系统的建设规模日益扩大，现场施工人员、机电设备逐渐增多，安全生产工作越发重要。许昌供电公司现在已投运的220kV变电站就有5座，110kV变电站近20座，在整个河南电网中担负着承上启下的任务。在过去的一年多里，继电保护班优质、高效、安全、出色地完成了220KV薛坡、钧州变电站的综自改造及全市110kV及以上变电站的日常定检检修任务，创造了全年保护可靠动作率100%的记录。多年来，保护班始终坚信安全第一是永恒的主题。因为只有使安全得到保证，才能保证不发生安全事故并为公司创造更大的经济效益。由于变电站的数量在增加，继电保护班的日常施工改造工程也日益增多，而在班组人员不增加的前提下，施工过程中的安全和工作效率显得尤为重要。因此，要避免在施工中发生安全事故，充分调动员工的工作积极性，就必须合理分配工作，加强施工过程中安全监护，并使施工安全管理和监护真正落到实处。班组在认真总结过去一年的经验与教训基础上，引入新型的施工项目管理模式——项目一把手负责制，对搞好安全生产具有重要意义。一、实施“项目一把手负责制”的背景随着我国经济的蓬勃发展，电力系统的建设规模在不断扩大，施工过程中大量使用新工艺、新材料，新技术不断得到推广和运用，由于管理跟不上规模的扩大，对新工艺、新材料、新技术的安全特性认识不足，致使生产安全事故不断发生，严重威胁工作人员的安全和健康。事故不仅造成经济上的损失，也给个人、家庭和社会留下了沉重的包袱和不稳定因素。事故的控制有“技术、管理、教育”三大对策措施，其中管理是关键的也是最重要的措施和手段。通过调查发现大部分事故是可以避免的，造成事故的原因大多是由于指挥人员的盲目指挥、工作人员安全知识的匮乏、安全管理不到位等造成的。为了有效地降低安全生产事故和分清责任，把事故控制在最低