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1组织结构设计的基本原则1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度的原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则企业战略目标与组织结构之间的关系1、企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系2、有什么样的企业战略就有什么样的组织结构3、同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响4、组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段5、企业在不同的发展阶段，应该采用适合的组织发展战略，对组织结构做出调整组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2、确定组织结构模式，划分出不同的、相对独立的部门3、为各部分选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境变化，不断调整组织结构企业组织结构变革的程序1、提出存在的问题，以及组织改革的目标2、采集数据资料对组织机构进行诊断分析3、提出若干可行的改革方案可供选择4、明确方法步骤具体措施和工作重点5、检查、分析、评价组织变革效果和存在的问题6、及时掌握各种相关的信息，修正改革方案保证变革顺利进行，采取的相应措施1、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划3、大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的年轻人2企业组织结构内部不协调的表现1、各部门经常出现冲突2、存在过多的委员会3、高层管理部分屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者4、组织结构本身失去了相互协调的机能可采取哪些组织结构整合的对策1、整合可以再原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。2、首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，再次基础上再作整合广义的人力资源规划有1、人员配置计划2、人员供给计划3、人员晋升计划4、人员培训开发计划5、员工薪酬激励计划6、员工职业生涯规划7、其他计划企业人力资源规划的作用1、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理的各项计划4、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人的目标相一致制定企业人力资源规划的原则1、确保人力资源需求的原则2、与内外部环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则3制定企业人力资源规划（狭义）的基本程序1、调查、收集、整理企业战略决策和经营环境的各种信息2、根据企业、部门的实际情况确定其人员规划期限3、分析人力资源需求和供给的影响因素，对人力资源供求进行预测4、制定企业人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划5、人员规划的评价与修正如何保证人力资源规划的顺利实施1、规划应有适当的弹性2、给予执行人员一定的独立决策权3、考虑人员规划与其他经营计划的相关性企业需要编制的各类人员计划1、人员配置计划2、人员需求计划3、人员供给计划4、人员培训计划5、人力资源费用计划6、人力资源政策调整计划7、对风险进行评估并提出对策人力资源预测的作用1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2、提高组织的竞争力3、是人力资源部门与其他各直线部门进行良好沟通的基础4、实施人力资源管理的重要依据5、有助于调动员工的积极性4影响人力资源需求预测的一般因素1、顾客需求的变化2、生产需求3、劳动力成本趋势4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障企业人力资源供不应求的解决方法1、将符合条件，处于相对富余状态的人员调往空缺职位2、高技术人员短缺，拟定培训和晋升计划3、短缺现象不严重，且本企业员工愿意延长工作时间，制定加班计划适当增加报酬4、提高企业资本技术有机结构，提高工人的劳动生产率5、制定聘用非全日制临时工计划6、制定聘用全日制临时工计划企业人力资源供大于求的解决方法1、辞退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2、合并或关闭某些臃肿的机构3、鼓励提前退休或内退4、提高员工整体素质5、加强培训工作6、减少员工的工作时间，并降低工资7、采用多个员工分摊一个或者少数几个人的工作，按完成量记发工资5企业员工素质测评的实施步骤1、收集必要的资料2、组织强有力的测评小组3、制定测评方案4、测评前的动员5、选择测评时间和环境6、实施具体的测评操作程序7、综合分析测评结果企业员工招聘的实施步骤1、组建招聘团队2、员工初步筛选3、设计测评标准4、选择测评工具5、分析测评结果6、做出最终决策7、发放录用通知基于选拔性素质模型的结构化面试步骤1、构建选拔性素质模型2、设计结构化面试提纲3、制定平方标准及等级评分表4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度5、实施结构化面试及评分6、决策无领导小组讨论的优缺点优点1、具有生动的人际互动效应2、能在被评价者之间产生互动3、讨论过程真实，易于客观评价4、被评价者难以掩饰自己的特点5、测评效率高6缺点6、题目的质量影响测评的质量7、对评价者和测评标准的要求较高8、应聘者表现易受同组其他成员影响9、被评价者的行为仍然有伪装的可能性培训规划的主要内容1、培训的目的2、培训的目标3、培训的对象和内容4、培训的范围5、培训的规模6、培训的时间和地点7、培训的费用8、培训的方法9、培训的教师10、计划的实施如何保证培训计划的顺利实施1、选好培训班的负责人及管理人2、做好相关部门的协调工作3、让受训者明确培训的目的、要求、内容和程序4、确保培训的时间、参加的人数、资金的投入5、定期进行培训评估，改进培训工作、保证教学质量的措施7制定培训规划的基本步骤1、通过测评明确员工现有状态和理想状态的差距2、收集新岗位和现有岗位要求的数据3、明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难4、确定各项学习内容和议题的先后顺序5、描述培训目标，编制目标手册6、根据培训目标确定培训项目和内容7、根据培训项目的内容选择培训的方式方法8、选择测评工具，明确评估的标准和指标9、对培训规划评析，发现其优缺点，进行改进我国常用教学的设计程序1、确定教学目的2、阐明教学目标3、分析教学对象的特征4、选择教学策略5、选择教学的方法及媒体6、实施具体的教学计划7、评价学员的学习情况，及时进行反馈修正课程内容选择的原则1、使学员掌握生产技术和技能2、适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合3、满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合4、确定课程内容、难度、时间的三要素的组合方式课程内容制作的注意事项1、教材的内容不能多而杂2、凡是培训教师讲授、表达的内容，教材不必重复3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能4、应将课外阅读资料与课堂教材分开5、教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作6、制作时用“教材制作清单”进行控制和核对8培训教师的选配标准1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识2、对培训内容所设计的问题应有实际工作经验3、具有培训授课经验和技巧4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材和工具5、具有良好的交流沟通能力6、具有引导学员自我学习的能力7、善于在课堂上发现问题并解决问题8、积累与培训内容相关的案例与资料9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题10、拥有培训热情和教学愿望管理技能开发的基本模式1、在职开发2、替补训练3、短期学习4、轮流任职计划5、决策模拟训练6、决策竞赛7、角色扮演8、敏感性训练9、跨文化管理训练接班人的教育培训方式1、在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会2、参加公司外部的各种研讨班3、到国内外高等学校的工商管理学院进修4、到子公司实习，获得作为领导者的决策体验5、将上述若干种培育方式综合起来的“三明治”式培育课程9进行操作性实验，应达到的要求如下1、在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性测验，并起草评分方法2、对测验中要表演的动作应进行规定3、对测验进行标准化管理4、根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似5、测验过程中，依次只能测一步6、让测验、任务过程与最终产品挂钩7、为学员编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项8、应对教师和受训学员样本进行预测试行为观察法的实施步骤（培训评估）1、描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象2、将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类3、练习上一步所说的行为分类4、被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为5、将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管培训评估报告的撰写要求1、调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性2、在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果3、评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全4、评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性5、当评估方案持续一年以上时间，评估者要做中期评估报告6、要注意报告的文字表述与修饰影响绩效考评正确性、可靠性、有效性的问题1、分布误差2、晕轮误差3、个人偏见4、自我中心效应5、优先和近期效应6、后继效应7、评价标准对考评结果的影响10绩效考评结果出现宽厚误差的原因1、评价标准过低造成的2、主管为了缓和关系，避免冲突和对抗，给下属过高的评价3、采用了主观性很强的考评标准和方法4、在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通5、护短心里6、对于那些已经付出很大努力的员工进行鼓励7、认为考评过于严格和精确，不利于激励员工8、尽量避免产生长久的，消极的影响9、对那些一贯优秀的业务骨干，予以保护绩效考评结果出现苛严误差的原因1、因为评定标准过高造成的2、惩罚那些难以对付不服管理的人3、迫使某些有问题的员工辞职4、为有计划的减员提供有说服力的证据5、自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准绩效考评方法分为哪几类？各绩效考评方法分别采用哪几类校标？1、行为导向型考评方法，使用行为性校标2、结果导向型考评方法，使用结果性校标3、综合性的绩效考评方法，使用特征性校标、行为性校标、结果性校标绩效考评指标体系的设计方法有哪些1、要素图示法2、问卷调查法3、个案研究法4、面谈法5、经验总结法6、头脑风暴法11问卷调查法的具体步骤1、采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料2、列出所有相关影响和制约工作绩效的要素，及具体的指标，并进行初步筛选3、用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素概念的内涵和外延，做出准确的界定4、确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围、及具体的实施步骤和方法5、设计调查问卷6、发放调查问卷7、回收调查问卷绩效考评指标体系的设计步骤1、对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件进行研究和分析，初步确定出绩效考评指标2、依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据3、进行指标调查，确定指标体系4、进行必要的修改和调整战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别1、从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，而后者是以控制为中心2、从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生，而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的3、从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，而后者是以财务指标为主4、从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序提取和设定关键绩效指标KPI的作用1、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效2、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要3、队伍被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者12完整的关键绩效指标和标准体系的基本特点1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重4、能