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2016年人力资源管理师一级章节知识点【第一章】第一章人力资源规划1．“战略”和“策略”两个基本概念的差异性战略是指指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针和策略，而策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。人力资源战略是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。2．战略性人力资源管理它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。它具有以下几个特点：①战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念；②战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程；③战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段；④战略性人力资源管理要求：企业专职人力资源管理人员和直线主管不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。3．战略性人力资源管理概念的产生经历的几个重要发展时期1)经验管理时期。罗伯特·欧文被称为“现代人事管理之父”。2)科学管理时期。被称为“科学管理之父”的美国管理学家泰勒创立了新的思想和方法体系。3)现代管理时期。这是人际关系学说的发展阶段。梅奥以著名的霍桑试验为基础，最终创立了人际关系学说。韦恩·卡肖认为现代人力资源管理的产生，与以下因素有关：①工业革命所带来的技术更新，对劳动专业化分工与协作以及企业劳动组织提出了更新的要求；②劳资双方关系的紧张与自由劳资谈判的出现；③泰勒倡导的科学管理运动；④芒斯特伯格创立的早期工业心理学；⑤美国文官委员会的建立所带来的政府的人事活动；⑥人事专家以及由这些专家组成的人事部门的出现；⑦20世纪20年代以后发展起来的行为科学理论；⑧20世纪60年代以后的社会劳动立法及法庭的判例。4．现代人力资源管理经历了三个具体的发展阶段1)传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段。这一阶段的特点是：①人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善；②管理工作的范围不断扩大和深入；③企业雇主的认知发生了重大变化，转变到注重调整人际关系，激励员工的积极性；④出现专职的人事管理主管和人事管理部门。2)现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。具体表现在：①人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项；②各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责；③企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；④企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，即“人力资源”是一种把人力即劳动力当作一种财富的价值观。3)现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。在不断深入地实践现代人力资源管理理论的基础上，又将人力资源管理从初级阶段推向了一个更高、更新的阶段，即战略性人力资源管理阶段。5．战略性人力资源管理基本特征的分析1)将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要的支持系统。2)战略性人力资源管理基于以下五种理论：①一般系统理论；②行为角色理论；③人力资本理论；④交易成本理论；⑤资源基础理论。3)人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。其特点是：①组织性质的转变；②管理角色的转变；③管理职能的转变；④管理模式的转变。6．战略性人力资源管理衡量标准的确立应从以下五个方面提出具体的衡量标准：①基础工作的健全制度；②组织系统的完善程度；③领导观念的更新程度；④综合管理的创新程度；⑤管理活动的精确程度。7．人力资源战略规划的概念和特点人力资源管理战略是核心性、中心性战略。1)战略的含义。战略是指指导战争全局的计划和方略，是交战国的一方运用武装力量赢得战争胜利的一门科学和艺术。2)企业战略的一般特点：①目标性；②全局性；③计划性；④长远性；⑤纲领性；⑥应变性、竞争性和风险性。3)人力资源战略规划的基本概念：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做出的总体预测、决策和安排。4)人力资源战略规划的重要意义：①有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点；②有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；③有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；④有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；⑤有利于增强领导者的战略意识；⑥有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。8．企业发展战略体系的构成一般将战略区分为三个层次：①总体战略；②业务战略；③职能战略。9．企业人力资源战略规划的分类①从时限上可区分为长期战略和中短期战略；②从层级和内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等；③从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。10．企业经营策略与人力资源策略的关系可以使用“竞争策略”或“经营策略”来替代。1)企业可以采用以下两类竞争策略：①廉价型竞争策略；②独特型竞争策略。2)独特型竞争策略的两种具体形式。①创新竞争策略；②优质竞争策略。3)三种人力资源管理策略：①吸引策略；②投资策略；③参与策略。4)采取投资策略与采取吸引策略的企业的主要区别是：第一，其竞争策略通常是以创新性产品取胜，第二，其生产技术复杂，对人员的要求很高。11．制定人力资源战略规划的前提条件企业人力资源战略规划的制定必须建立在对客观环境和形势冷静分析、正确评价基础上，迈克尔·波特在《竞争战略》中，通过对产业竞争的系统分析，提出有五个重要因素决定着产业竞争状态，即新进入本行业者的威胁；产业内部现有公司的竞争；替代性的产品或服务的威胁；购买者谈判条件和实力；供应商的谈判条件和实力等。12．企业人力资源战略规划设计的主要内容设计企业发展远景；明确企业的主要任务；分析企业外部环境和条件；掌握企业内部资源的状况；设定企业战略总目标和分目标；为完成每一项目标制定行动方案；贯彻实施行动方案；对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。13．企业人力资源战略规划设计者的主要职责对企业发展远景和任务的描述进行审查；对企业外部环境和内部资源状况有清晰准确、全面深入的认识；对总目标做出科学合理的分解，提出分步实施的计划；对战略实施的全过程进行监控。企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”基本要素的统一性和综合性：①信念是企业文化的内涵，属于精神范畴；②远景是企业发展的宏伟蓝图；③任务是企业所肩负的责任和义务以及对社会和客户的承诺；④目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位；⑤策略是实现战略的具体措施和办法。14．企业人力资源发展规划环境的综合分析包括：①人力资源外部环境分析；②人力资源内部能力分析。15．企业人力资源发展战略模式的选择企业人力资源四种发展战略模式是：扭转型战略；进攻型战略；防御型战略；多样型战略。一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握住全局性和关键性的问题，还需要从以下六个方面做出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性。具体包括：①人员招募、甄选、晋升和替换的模式；②员工个体与组织绩效管理的重点；③员工薪资、福利与保险制度设计；④员工教育培训与技能开发的类型；⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划；⑥企业内部组织整合、变革与创新的思路。16．企业人力资源发展规划的实施与评价企业战略的管理过程是发展规划的制定、形成、实施以及评价等多个环节的循环与周转的过程。(1)企业人力资源发展规划的实施①认真组织落实；②实现企业内部资源的合理配置；③建立完善内部战略管理的支持系统；④有效调动全员的积极因素；⑤充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。(2)企业人力资源发展规划的评价评价过程包括：①确定评价的内容；②建立评价衡量标准；③评估实际绩效；④根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。第二节企业集团的组织结构设计(5～6分)17．企业集团的概念企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。如德国的卡特尔(Carte1)、辛迪加(Syndicat)、托拉斯(Trust)、康采恩(Konzern或Concern)。18．企业集团的基本特征①企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体；②企业集团是以产权为主要联结纽带；③企业集团是以母子公司为主体；④企业集团具有多层次结构。19．企业集团的多层次结构第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。20．企业集团各层次结构的概念企业集团的控股子企业或子公司含全资子公司、控股子公司，是指被母公司拥有控制权的子企业或子公司。控股分为绝对控股与相对控股。绝对控股子公司是指若母公司持有B公司50%以上的股权，掌握对B公司的绝对控制权力，B公司为母公司的绝对控股子公司。相对控股子公司是指若母公司持有B公司小于50%的股份，且处于第一大股东的地位，母公司能够控制B公司的董事会，则B公司为母公司的相对控股子公司。企业集团参股企业是指集团公司(母公司)虽持有股份但未达到控股程度的企业。关联企业是指与集团公司或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业。21．企业集团组织层级关系企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股企业和关联协作企业四个层级。22．企业集团的作用和优势1)主要作用有：①企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；②企业集团是国家技术创新体系的支撑主体；③企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；④企业集团能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。2)企业集团的独特优势：①规模经济的优势；②分工协作的优势；③集团的“舰队”优势；④“垄断”优势；⑤无形资产资源共享优势；⑥战略上的优势；⑦迅速扩大组织规模的优势；⑧技术创新的优势。23．企业集团的产权结构企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。企业产权结构是指企业所有者的结构，也即企业股东的组成结构。企业的产权结构可以分为两个层次：第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构；第二个层次是法人股东内部的结构。24．企业集团的治理结构(1)企业法人治理结构包括：1)股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排。2)股东(主要是法人股东)对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排。3)对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法。4)企业出现危机时，法人股东的行为方式。(2)企业集团的治理结构包括：①股东大会；②董事会；③经理班子；④监事会。25．企业集团的管理体制1)企业集团管理体制的特点：①管理活动的协商性；②管理体制的创新性；③管理内容的复杂性；④管理形式的多样性；⑤管理协调的综合性；⑥利益主体多元性与多层次性。2)正确处理集团利益关系的基本原则：①坚持等价交换原则；②坚持共同协商、适当让步原则；③坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则；④坚持平等互利的原则。3)国外企业集团管理体制按其内容可分为两大类型，即欧美型和日本型。4)国外企业集团管理体制的共有特点：①组织严密性；②因地制宜性；③重视人的作用。5)国外企业集团内部集权与分权包括两个方面：①母子公司型企业集团内部集权与分权；②集团本部～事业部型企业集团内部集权与分权。26．企业集团管控和管控模式的含义1)集团管控即企业集团的管理控制。它是指在企业集团总体发展战略