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1兼重技術性與藝術性角色的均衡領導林明地國立中正大學教育學研究所林明地（1997）：兼重技術性與藝術性角色的均衡領導。人力發展﹐44﹐12-22。領導的研究不但一直是行政學者研究的重心﹐同時亦是教育學者﹑社會學者﹑組織論者﹑及其他學術研究者所關心的話題﹐因為領導已成為現代社會生活中不可避免的社會現象（羅虞村﹐民75）。不論是商業機構﹑政府部門﹑非營利組織﹑醫療團體﹑及學校單位等﹐從事領導研究之學者不在少數。這些研究者大都同意領導者是組織效能的關鍵人物（Edmonds,1979﹔Purkey&Smith,1983）。以學校組織為例﹐有人甚至主張「有怎樣的校長﹐就有怎樣的學校」(“Asaprincipalis,soistheschool”)（Jacobson,etal.,1973,載於Shaw,1985,p.33）﹐可見領導者在現代組織所佔的地位。然而當討論到領導研究的取向﹐以及何種形式的領導才能帶領組織追求最高效能時﹐各派研究的重點相去甚多﹐說法亦不一致。有的學者認為領導與領導者個人的人格特質最有關係（Stogdill,1974）﹔部份研究者則指出領導者所表現的行為才最能影響組織表現﹐例如美國俄亥俄州立大學一批學者經反覆的研究﹐歸納出頗被大家所接受的兩類領導者的行為﹐即倡導行為(initiatingstructure)與關懷行為(consideration)（黃昆輝﹐民77）﹔另有一部份人則倡導領導的權變觀﹐認為沒有一種放諸四海而皆準的領導方式或行為﹐唯有考慮領導者的特質或行為﹑情境因素﹑與被領導者之特性才能有效決定何種領導方式最有效能（Fiedler,1967﹔Hersey&Blanchard,1977）。目前雖然以權變領導理論之研究為主要潮流﹐但是領導的特質論與行為論同樣亦有許多後續研究。晚近有一批學者以領導者工作分析的研究結果為基礎﹐說明領導者在組織所扮演的角色（roles）。例如以學校校長的工作分析為基礎﹐許多學者認為在規範校長應該怎麼做以前﹐我們應該先瞭解校長在學校扮演什麼角色﹐以及在學校真正做了些什麼（Peterson,1977-1978﹔Sergiovanni,1995）。換言之﹐他們覺得若不瞭解領導者在第一線實際所從事的工作﹐僅僅提出天馬行空的領導理論是不切實際的。這些研究大多以參與觀察的方式﹐長時間地跟隨校長﹐詳實地記錄校長的所作所為﹐包括校長運用時間的方式﹑與人互動的地點﹑所參與之活動﹑會議及其內容﹑活動所牽涉的認知與情感層面﹑與之互動的人員（包括教師﹑學生﹑家長﹑上級教育行政者﹑社區人士等）﹑每一活動所持續的時間﹑工作流（thetaskflow）﹑行為的功用（如認識學生﹑解決一般行政問題﹑與教師一起工作﹑訂定計畫等）等﹐根據這些資料加以分析領導者所扮演的角色﹐期能找出扮演何種角色最能使組織效能提昇。在這些研究者中﹐有人建議領導者在瞭解與研究組織時﹐應注意技術層面2（thetechnicalframe）﹑人性資源層面（thehumanresourceframe）﹑政治層面（thepoliticalframe）﹑與象徵意義層面（thesymbolicframe）的瞭解與角色的扮演（Bolman&Deal,1991）。果德林和瑞黎斯（E.B.Goldring&S.F.Rallis,1993）認為現代社會的學校已變成動態的學校（thedynamicschools）﹐領導者亦面臨著不同的壓力﹐為使學校繼續生存與發展﹐校長應扮演促進者（thefacilitator）以助長內部領導﹑平衡者（thebalancer）以平衡學校內外部教育系統﹑溝通橋樑（thebridger）以有效管理學校環境﹑研究者（theinquirer）以評估學校效能並發展以學校為基礎的績效責任﹑學習者（thelearner）以培育動態學校的領導者﹑以及領導者（theleader）以接受變遷所帶來的挑戰。羅賓斯與艾爾維（P.Robbins&H.B.Alvy,1995）在提到校長的角色時﹐提出領導者即為學習者﹑管理者﹑與文化塑造者（theshaperofschoolculture）的概念。薩傑歐凡尼（T.J.Sergiovanni,1995）認為領導者應善用五種領導力量﹐它們包括技術性力量（thetechnicalforce）﹑人性資源力量（thehumanforce）﹑教育力量（theeducationalforce）﹑象徵力量（thesymbolicforce）﹑文化力量（theculturalforce）﹐其實就是要領導者扮演好這五種角色。他並主張前三種領導力量的發揮或角色的扮演是決定組織效能的重要因素﹐領導者若無法扮演好此三種角色則將會使組織變成無效能或效能不高﹔但若組織想要能有超越期望的卓越表現﹐則必須注意後兩種力量﹐因為象徵與文化力量才有可能使組織成員擁有高度承諾感﹐死心塌地的為組織賣命。迪爾和皮特生（T.E.Deal&K.D.Peterson,1994）根據對多個組織領導者參與觀察的結果﹐更明確地指出領導者同時扮演技術性與藝術性角色﹐其中技術性角色包括計畫者（theplanner）﹑資源分配者（theresourceallocator）﹑協調者（thecoordinator）﹑視導者（thesupervisor）﹑資訊傳播者（thedisseminatorofinformation）﹑裁判者（thejurist）﹑把關者（thegatekeeper）﹑與分析家（theanalyst）等八個角色﹔藝術性角色則包括歷史學家（thehistorian）﹑人類學偵探者（theanthropologicaldetective）﹑願景專家（thevisionary）﹑符號（thesymbol）﹑陶匠（thepotter）﹑詩人（thepoet）﹑演員（theactor）﹑與療傷者（thehealer）。迪爾與皮特生（1994）更認為領導者應兼顧技術性與藝術性角色的扮演﹐追求均衡的領導。必須強調的是﹐這些角色雖然不一定全由領導者自行扮演﹐但是它們卻是領導者所必須考慮的角色。領導者可以分析自己之專長﹐若自知無法扮演好所有的角色時﹐就需找尋擁有其他專長之部屬加入領導群﹐共同扮演領導的角色﹐擴大「領導密度」（“leadershipdensity”）（Sergiovanni,1995,p.133）﹐此時真正的領導者就成為領導者的領導者了（theleaderofleaders）。這些角色乍看之下似乎有所出入﹐但若進一步分析﹐則可發現它們大多可以被技術性與藝術性角色所涵蓋。其次﹐儘管這些研究發現大都來自於對學校組織的觀察與分析﹐但仍可適用於其他行政組織。另外﹐筆者以為這種根據實際工作之分析﹐進而提出領導者所扮演之角色的研究方式﹐是一種較為理想的理論建構模式﹐不但可以避免高談闊論﹐同時亦可以跨越上述特質論﹑行為論﹑與權變論3領導研究重點﹐供大部份領導者參考﹐值得加以介紹推廣。本文主張領導者應同時注重技術性與藝術性的角色﹐以追求一種均衡的領導。首先介紹領導者的技術性角色﹔其次說明領導者的藝術性角色﹔再其次指出領導者兼重領導的技術性與藝術性角色達成均衡領導可考慮的面向﹔最後結論提出均衡領導的特色﹐在於它既能維持組織正常運作﹑達成組織效能﹑並同時能帶領組織有超越期望之卓越表現。領導者的技術性角色許多組織理論的文獻採取技術的﹑工具性的﹑與目標導向的取向來研究組織﹐視組織為理性的實體（rationalentities）（Deal&Peterson,1994）﹐期能找出最佳的方式以建構角色與分配責任﹐並追求具體明確的組織目標。波門與迪爾（L.G.Bolman&T.E.Deal,1991）曾簡要地歸納組織技術與結構取向的基本假定如下：1.組織存在的主要目的是在完成既定的目標﹔2.對於任何組織﹐均存在一種結構可以加以設計與實施﹐以適合其特殊環境﹔3.當環境變數與個人的喜好被合理性的規範所限制時﹐組織最有效能。因為此時結構能使個人集中注意力完成工作﹐而非隨意做他喜歡做的事﹔4.專業化與特殊化允許成員能擁有豐富的專業知識與高水準的表現﹔5.協調與控制是組織效能的核心。依情境的不同﹐協調可經由權威﹑規則﹑策略﹑標準化作業程序﹑資訊系統﹑會議﹑平行關係﹑以及其他非正式的技巧來完成﹔6.組織的問題主要起因於不適宜的結構或不當的系統﹐需經由重組與發展新系統加以解決。（p.48）基於這樣的假定﹐領導者成為管理工程師（managementengineers）﹐重視計畫﹑時間管理﹑組織結構﹑協調﹑溝通﹑安排行程﹑訂定具體目標﹑作決定﹑評估目標達成程度﹑分配獎懲等工作（Deal&Peterson,1994﹔Sergiovanni,1995）。從實際的例子來看﹐這樣的領導者確實存在。迪爾與皮特生（T.E.Deal&K.D.Peterson,1994）曾描繪學校校長扮演管理技術工程師的所作所為。這樣的校長花許多時間觀察與瞭解學校的運作情形﹑早到晚退﹑安排大小行程﹑詳實地巡視校園與教室教學﹑參與教職員各項會議﹑公平獎懲﹑鼓勵教師﹑家長參與作決定﹑溝通﹑協調﹑有效地分配資源與傳播資訊﹑建立糾紛處理程序並有時親自處理糾紛﹑分析學校潛在的問題防範於未然。基於這樣的領導﹐使得這樣的組織人人知道自己的角色與責任﹐瞭解彼此之間的關係﹐校園環境安全有秩序﹐教師都慶幸自己能在此學校工作﹐家長亦放心地將學生交給學校﹐並貢獻自己的心力支持學校﹐學生知道師長們的期望﹐並努力向學。就某種程度而言﹐這樣的學校是一個組織良好（tightlyorganized）﹑運作順暢（well-run）的學校。基於這樣的觀察﹐迪爾與皮特生（1994）進而提出領導者的八種技術性角色。雖然領導者不是所有技術性角色的唯一管理者﹐尤其在現代組織積極推行參與式4管理﹑以組織為基礎的管理﹑全面品質管理﹑與分享式作決定的觀念之際﹐這些角色由許多成員來扮演可能比較恰當﹐但是對於領導者的主要啟示是﹐這些技術性角色是領導者必須考慮的面向﹐因為它們是維持組織正常運作﹐確保組織效能所必須注意的角色。茲說明領導者的技術性角色如下：一﹑計畫者這樣的領導者訂定組織的長程與短程目標﹐確保每個成員對於組織的運作與發展都能貢獻意見（即在計畫形成過程中給予成員參與和發表意見的機會﹐並採納成員的意見）﹐設定目標的優先順序並讓目標具體化﹐發展具體的行動方案以達成目標﹐並且評估目標的達成程度。二﹑資源分配者缺乏適當的資源（包括人員﹑經費﹑與設備）﹐組織要想有效運作幾乎是不可能的﹐問題是資源似乎永遠都不夠﹐如何有效分配有限的資源﹐乃成為領導者重要的工作之一。扮演資源分配者的領導者瞭解何處最需要資源﹐並能靈活運用資源﹐以使目標的達成達到最極致的程度。另外領導者亦應確保資源的分配是根據計畫合理的分配﹐而非屈服於擅自行使政治權力者的影響。三﹑協調者負責協調工作的領導者讓每個成員知道他們要做什麼﹐熟悉工作之間的相互關係﹐瞭解誰要負責﹐負什麼責任﹐並妥適安排縱向與橫向的聯繫﹐使得各部門的努力朝向一致的目標。這種協調工作在組織功能趨向於專業化之後更顯得重要。四﹑視導者承擔視導工作的領導者觀察與監督工作以確保品質﹐提供有助益的具體回饋﹐讓成員知道他們表現如何﹐提出改進的方案﹐最後並提供正式獎懲。領導者雖可依據部屬之特性與不同情境﹐透過不同方式視導成員的表現﹐但是從技術性的管理功能而言﹐視導仍離不開其兩大功能﹐一是協助成員改善﹔二是獎勵表現良好者並給予表現不良者懲罰。五﹑資訊傳播者資訊傳播者運用多種管道（包括會議﹑非正式對話﹑書面文件﹑非正式便條﹑書籍資料等）讓成員知道組織發生了什麼事﹐觀察組織資訊流通情形﹐確保組織資訊流通良好。充分的資訊是確保領導者作合理決定之基礎﹐因此領導者應一方面瞭解組織資訊流通情形﹐一方面散播有關資訊給組織成員。六﹑裁判者領導者必須發展具正義感﹑有系統的衝突解決方案﹐並公平﹑公正地解決衝突﹐以確保組織的利益團體不會擅用不當權力欺壓他人。人所形成的組織無法免疫於衝突的產生﹐因此問題不在如何避免或抑制衝突﹐而在於如何處理衝突。當衝突發生時﹐最理想的狀況是﹐衝突兩造依組織所