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第五章办公室工作目标管理标准第一节办公室目标管理概述一、目标管理的内涵1.“目标管理”的起源“目标管理”这一名称，最初是美国著名管理学家杜拉克提出的。他在1954年发表的《管理的实践》一书中指出：一个组织的目的和任务，必须转化为目标。如果某领域没有特定的目标，则该领域就会被忽视；如果没有一定目标作为个人的工作指导，则组织规模越大，人员越多，发生冲突并浪费资源的可能性就越大；应当通过目标来衡量每个人的贡献大小，以此来保证组织总目标的实现；而只有让员工自己来制定符合总目标的个人目标，总目标的实现才更有把握。杜拉克的上述思想在美国企业界产生了巨大的影响。目标管理作为一种新的管理方式迅速受到美国工业、金融、公用事业组织的欢迎，以后又传到西欧和日本。20世纪80年代又传入我国，成为我国在管理现代化热潮中普遍推广的现代方法之一。办公室管理中也开始引入这一概念，以工作的最后结果好坏来评估人员的工作能力。2.目标管理的特点目标管理首先是一种管理思想，它有两个显著特点。(1)目标管理强调组织计划的系统性计划是一种观念，是有待于实现的行动。组织在制定计划时，必须考虑到内部各环节、各部门、各层次、各发展阶段可能出现的情况。这些环节、部门、层次、阶段之间客观上存在一定的逻辑联系。然而在组织活动开始之前，这些联系是不明显的。组织规模越大，层次越多，计划期越长，各级管理人员对这些联系的理解差距就越大。例如某车间对于完成自己任务意义的理解，就可能停留在承包义务权利的兑现上，而厂领导则考虑该车间若完不成生产任务可能给全厂带来影响。显然，应该通过组织计划的系统性来保证组织活动内部的逻辑联系。当组织结构比较简单时，计划的系统要求并不高；而当组织结构复杂时，内部各部分就易产生冲突，因而更需要事前计划的系统考虑。每个人的目标必须符合他所在工作团体的目标，每个工作团体的目标必须符合组织的总目标。目标管理对组织内部目标体系的制定要求，能保证组织计划的系统性。目标管理的这个特点，人们是很容易理解的。事实上，人们历来重视目标的作用，大多也基于这方面认识。例如企业生产中的指标分解，军队中下军令状等，都是强调要把总目标分解为各种局部目标，在确定这些局部目标互不冲突后，便着力于这些局部目标的实现。正因为如此，当目标管理传入我国后，不少企业仍沿袭以前的思维习惯，把系统地制定计划、层层分解落实、督促落实的做法，称为“目标管理。”(2)目标管理强调目标制定过程本身的激励性在实施目标管理过程中，有些企业仅仅强调其系统性，因而收效不大，下级对上级“分解”下来的目标不感兴趣，缺乏热情，其原因就在于这些企业的管理者忽视了目标管理的这一内涵。在杜拉克提出目标管理思想的20世纪50年代的美国，管理界早已风靡过以人本主义为哲学基础的激励论。从梅奥的霍桑试验到马斯洛的需要层次论，到麦格雷戈提出的Y理论，都认为组织成员的工作热情是可以激发的，建立在对工作本身理解的基础上热情要胜于由金钱刺激出来的干劲。以后出现的期望理论更是认为：人的积极性来自于他对目标价值的认同和对该目标实现可能性的估计。杜拉克的“让员工自己制定目标来保证总目标实现”的思想，就是上世纪50年代上述管理新思潮的反映。因此，行为激励性是目标管理又一个不容忽视的特点。个体对组织目标的认同，取决于个体对组织目标的理解，而理解组织目标的最有效的方法，莫过于让个体参与组织目标的制定过程。这种参与过程，极易使个体认识组织目标的内容和实现目标的意义，认识自己在实现目标过程中的地位和责任，从而产生很大的工作热情。目标管理强调上下一起制定目标，就是为了使所制定的组织目标同时在某种意义上也是各个体的目标。总之，系统性和激励性是目标管理的两大特点，缺一不可。忽视激励性，就可能出现自上而下层层压目标的命令式管理；忽视系统性，就会重犯早期人际关系学派的错误，即重情感而轻理性，忽视组织制度的强制作用。二、目标管理的过程目标管理的定义、特点、表述是很简洁的。实施起来很费时间，是指要把系统性和激励性统一起来实非易事。可以说，一部管理思想发展史，就是科学、理性和人本、情感对立统一的历史。目标管理的具体做法形式不一，一般来说，可分为三个阶段，即目标的制定、实施、评价。1.目标制定阶段这是整个目标管理中最重要的阶段。所谓目标体系，所谓参与过程，都与这个阶段的工作质量有关。这个阶段的工作内容如下：(1)高层管理者确定初步目标凡事总要有个起点。高层领导由于所处的地位，对环境条件和组织性质认识要比组织中其他成员来得深刻，因而更有可能提出关于组织长远发展的看法。这些看法可以具体，也可以笼统，但肯定是初步的。指望基层成员一下子提出组织的长远目标固然不现实，而高层领导径直提出不容讨论的目标计划，也就不是目标管理了。(2)明确组织内部各部分的作用一般来讲，组织在建立之际，其成员就已明确了各自的地位和作用。然而，随着组织内外环境和目标任务的变化，成员的相互关系也应适当调整。而在目标管理开始时，目标体系的制定就为调整成员关系提供了契机。目标要通过人来落实，而对于分目标之间的关系，则是组织中两个成员(或两个工作团体)之间的关系，因此目标体系要通过组织结构来落实。在讨论组织目标体系的同时，要重新审视并适当调整组织中的人事结构，这是落实目标体系的组织保证。(3)明确各下属的分目标组织管理者在提出初步目标以后，要发动全体成员讨论这个总目标，在讨论中要求大家提问：这个总目标与自己有什么关系?为了实现这个总目标，自己应做些什么?在讨论基础上，各成员提出自己的打算，然后按组织各部门和各层次，分别提出自己的分目标。在这个过程中，高层管理者可以得到有关总目标和有关组织结构以及下属对总目标态度的许多有益启示。以上三个过程，从叙述上讲有先后，实际执行中是反复循环相互促进的。第一过程是自上而下，第二、三过程是自下而上，在上下反复中，高层领导日益了解了原定目标的关键点和局限性，下属也逐渐了解了上层的意图和自己的责任。第二过程是从功能考虑结构，第三过程是从结构考虑功能，在左右反复中，目标体系和组织结构逐步调整和配合，融合为一体。这样，上下左右的多次反复，就能保证目标管理的系统性和行为激励性。2.目标实施阶段这个阶段同样要体现出目标管理的两特点。为此，在整个实施阶段，高层领导者既要给下属一定的指导和监督，又要注意放手让下属自己去干。具体说，应该做到：(1)给下属相应的权限和工作条件根据各分目标的要求，给下属相应的权限和工作条件，使下属能够独立自主地实现自己的目标。下属没有想到或考虑不周的，领导应给予一定的指导和帮助。领导不应包办代替下属的目标实施，但如果对下属的工作不闻不问，则可能会出现下属束手无策，最后影响全局的尴尬局面。(2)制定并严格执行既定的目标作业计划作业计划越细，措施越具体，实施过程就越顺利。若需要对作业计划作调整，则应通过上一级的领导者来进行，以便及时调整各相邻分目标的实施计划。3.目标的考核评价目标实施的结束不是目标管理的结束。为了体现目标的行为激励性，还应根据目标实施结果对各成员进行评价。心理学的研究指出了“强化”的作用，人为地加强某个刺激和反应的联系，可以巩固某种行为。而强化的原则之一就是及时反馈。一旦有机体作出反应而没有及时给予鼓励，以后在相同条件下就难以作出相同的反应。在目标管理中，组织管理者应及时根据各下属完成目标的实际情况，给下属相应的工作评价，并给予相应的物质和精神鼓励。在目标评价考核中，应注意以下两点：(1)引导下属自己认识分目标对总目标的意义有的领导者满足于下属在完成任务后所能取得的报酬，而忽视了通过评价来进一步激发下属的组织目标认同感和工作自豪感。(2)一定要根据目标成果，而不是根据过程来进行评价有些领导者往往有“某某人很辛苦，没有功劳也有苦劳”的想法。在评价考核时不顾下属的实际贡献，因而伤害了部分人的积极性。诚然，实际工作中确实会有人虽然很辛苦但成果不大，有人功劳很大但苦劳很小的现象。对此，如果是下属的工作方法和能力差异造成的，领导者应视其为正常；如果是某些先天条件差别或事先考虑不周，则反映了目标制定阶段的缺陷，应在下一轮目标管理中给予考虑。但无论如何，这个阶段的考核评价依据只能是目标的实施结果，而不是努力程度。三、目标管理的优、缺点1.优点目标管理方式如果实施得当，将为办公室管理带来生机和活力，稳定与效率，其可能的现实作用在于：(1)直接提高和加强办公室工作的系统性、规划性、目的性和周期性，减少曲折和虚耗，使办公室工作有的放矢，使办公室成员心中有数，增强组织工作的节奏。(2)增进办公室人员之间的关系及信息、感情沟通，加强企业内部的协调与合作，减少部门和人际之间的摩擦，改善企业气氛，在完成个体目标的基础上完成群体乃至整个组织的总目标，实现分工的功效。(3)克服集权管理的弊端，发挥分权管理的长处，以提高企业成员的工作兴趣和工作自觉性、积极性、加强其责任感和荣誉感，激发其工作动机和工作意愿，并以此减轻上级领导事无巨细、亲自过问的工作负担，收事半功倍的功效，进而培养各级人员的才干和对组织的忠诚。(4)由于目标管理往往是一个连续不断的过程，上一期目标的完成常常导致下一期目标的建立，又由于目标管理必须定期进行分析和评价，所以，目标管理又常常成为组织变革与发展的重要概念和手段。2.缺点目标管理虽然具备上述优点，其理论概念也不复杂，任何管理者稍加学习就可以理解。但作为一种具体的管理方式，要使之行之有效却并不那么简单。其中的障碍主要集中在两个方面：(1)要使组织成员普遍自觉地承担某种确切的责任和任务常常是困难的，而建立在自觉性和使命感基础之上的自我控制是目标管理的基础之一。(2)作为“上级”的不同层级的管理人员经常不习惯或不能容忍“下级”的参与和自主性，往往会情不自禁地采用传统的下达指示和发号施令的管理方法，忽视制定目标过程的共同性质，同时缺乏技巧，以致管理过程受阻。因此，实际上，组织要实现目标管理的方法，还必须花费相当多的时间来求得全体组织成员的理解与合作。之后，才能制定和实施具体的管理过程，才有可能使目标管理行之有效。第二节办公室工作计划制定一、办公室工作计划的内涵1.办公室计划工作的重要性一般而言，订立计划是为了确立人与整个环境之间的持续协调。制定办公室工作计划既要考虑工作的具体完成步骤，同时，办公室作为一个组织的运作中心，还需要不断协调组织开展的每一项具体工作。换句话说，办公室工作是组织运行不间断的润滑剂，合理规划办公室工作极为重要，具体来说，其重要性有：(1)提供方向未来的不确定性和环境的变化使行动有如大海航行，要时刻保持正确的航向，明白现在的位置和处境，以免在一连串的变化和繁杂的事务中迷失方向。不论情况发生了怎样的变化，都要把主要的注意力集中在目标上。计划就是使所有的行动保持同一方向，促使目标实现。(2)力求经济合理实现目标有许多途径，需要选择尽可能好的方法，以最低的费用取得预期的成果，保持较高的效率，避免不必要的损失。计划强调协调，强调节约，其重大安排都经过经济和技术可行性分析，可以使付出的代价尽可能合算。(3)发现机会与危险未来的不肯定性不可能完全消除，但应力求把它缩小到最低限度，这样就能及时预见危险，也能及时发现机会，早作准备，应付万一。“凡事预则立，不预则废”。(4)统一工作标准所有的部分都在为一个目标工作，需要用计划保持其协调，以统一的衡量尺度为进行控制开道。2.计划的内容为了把决策付诸实施，预先进行的行动安排就是计划，它包括对事项的叙述、目标和指标的排列、所采取手段的选择，以及进度的规定等等。它是一项基本的管理活动。计划的内容常用六个“W”来表示：Why——为什么做?原因与目的。What——做什么?活动与内容。Who——谁去做?Where——在什么地方做?地点。When——在什么时间做?时间。How——怎样做?手段和安排。计划的内容进一步可作以下具体描述：(1)目的或宗旨—基本职能和根本意图目的或宗旨指明任何一个办公室工作所应起的作用及所处的地位。通常，高一级的、宏观的目的或宗旨不如低一级的、微观的具体，但是它容纳面宽广深刻，支配着低一级目的或宗旨。(2)战略