万里运输公司员工绩效管理分析研究

1万里运输公司员工绩效管理分析研究摘要员工绩效管理是人力资源管理的重要内容。国有大中型企业实施员工绩效管理又有其特殊性。本文论述的万里运输公司的员工绩效管理是其中一个典型。本文首先针对万里运输公司员工绩效管理现状进行了分析；接着研究了万里公司员工绩效管理存在的问题，并提出了解决对策；最后得出结论：企业应该根据自身特点，建立科学的员工绩效管理体系；进而规范企业管理，提高员工绩效管理水平，激励员工；最终提高企业业绩，实现企业目标。关键词：员工绩效管理绩效考核绩效工资科学绩效管理体系2AbstractEmployeeperformancemanagementisanimportantcontentofhumanresourcemanagement.Itisspecialofstate-ownedlargeenterprisetocarryoutemployeemanagement.ThisarticleparticularlyanalysisesWanlicompany’scurrentcondition,researchesperformancemanagement’sproblemsandgivessomesolution.Finally,theconclusion:enterpriseshouldaccordingtoitsfeature,setupthescientificperformancemanagementsystem,standardizeenterprisemanagement,improveemployeeperformancemanagement,andraisetheenterpriseachievement,realizetheenterpriseobject.Keywords:employeeperformancemanagement,performancechecking,performancesalary,scientificperformancemanagement1.万里运输公司概述1.1企业背景万里运输公司成立于1996年，是从事经营旅客运输、货物运输、集装箱运输、城市出租车、汽车维修、驾驶培训、房地产开发等业务的国有大型企业，注册资本4500万元。机关设有行政办公室、经营处、客运部、财务处等十二个科室。1.2企业人力资源现状经过调查，了解到企业人力资源情况如下：1.2.1人员概况3万里公司在编职工人数1760人，其中离退休540人。目前在岗职工670人，其中高层领导15人，中层领导100人，一般管理人员120人，工人435人。在岗专业技术人员有150人。目前不在岗职工共有1090人，其中办理内部退休人员120人，进入再就业中心430人。1.2.2年龄结构企业中年龄在35岁以下的干部近三成，36~45岁的干部超过四成，55岁以上的干部近两成，三十岁以下的干部偏少。1.2.3学历结构企业中有一个文化程度本科以上的干部，大专文化的占36%，员工们反映，大学生不愿到本企业工作，来了也留不住。1.2.4职称结构有职称人员占全体干部的46%，高级职称的仅有1人，中级职称的人员仅占一成。1.3员工绩效管理现状1.3.1企业员工绩效考核现状企业对员工实行绩效考核有以下几个方面：(1)机关干部实行工作责任制考核机关工作人员是工作责任制考核，考核办法分定期和不定期两种。共性目标中“按时保质保量完成机关考核组对各处室提出的当月（季）专门任务”未能达标，处室主要负责人和责任人当月工资下浮10%；其他共性考核未达标，每次扣扣罚责任人10元，处室负责人5元；对个性目标实行百分制考核，每次一分，未达到指标的扣罚责任人、处室责任人当月工资0.5%；对全面达标的处室给予奖励，标准由经理办公室决定。考勤管理对会议缺席，上班迟到、早退、溜岗、旷工者，均对当事人和所在处室负责人进行罚款。经调查，在实际操作中有些松动，如上班迟到15分钟以内不算，经处室同意外出“办4事”不算。(2)二级公司实行经营目标责任制二级公司实行经营目标责任制考核。例如，货运公司与各车队签订经营目标责任书，确定上交款额、安全生产、“二保”作业率以及社会治安管理和计划生育等方面的目标。考核满分100分，其中上交额按60分考核，安全生产四大指标按15分考核，“二保”作业率按10分考核社会治安综合治理和计划生育按15分考核，年终根据考核结果进行奖惩。(3)客运中心公司站务员实行星级服务考评客运中心公司2001年发布了“站务员实行星级服务考评办法”的通知，明确制定了客运中心站站务员星级服务考评共性标准，以及客运服务组、站前秩序、普服组、票房组、广播组、行包房、运量组、总服务台、调度组、保安队的个性工作考核指标、标准分和扣分标准。站务员星级服务制评审分为六级：见习、一星级、二星级、三星级、四星级、五星级。站务员星级服务考评总分100分，由考核（50%）、考试（30%）、评议（20%）三部分组成。对客运中心站站务员的星级服务考核，主要从服务质量、环境整洁、举止仪容、工作纪律、业务技能五方面进行；考试由基础理论考试和操作技能实践考试组成；评议由班组互评与工作小组评议打分。考核部分共性标准占70分，个性标准（业务技能）占30分。通过逐项考核汇总后，与考试、评议相结合，得出考核总分。60~69分为见习；70~79分为一星级；80~89分为二星级；90~99分为三星级；100~109为四星级；110分以上为五星级。申报四、五星级，需要参加公司统一组织的普通话、哑语、英语、礼仪知识考试，获得电脑、英语等相关专业证书的可以相应加分。对“星级”实行滚动管理，根据定期考核决定升降。尽管考核的共性标准对有些岗位针对性不强，且在实行发现了一些不足，但是星级服务制度使客运中心管理井5井有条，激发了站务员在工作中比学赶超的热情，精神面貌焕然一新。1.3.2绩效考核结果的应用企业对员工进行绩效考核后得出的结果，主要应用于：(1)用于干部选拔万里公司选拔任用中层以上干部，主要考察三点：一是实际工作能力；二是交际能力，尤其是对外社会交往的能力；三是对企业决策层的忠诚。其中，实际工作能力是由绩效考核结果反映的。(2)用于客运中心公司站务员星级工资评定客运中心公司实行“站务员星级考评办法”，将工作考核、考试、评议相结合，得出考评总分，确定星级；站务员将不同星级的相应的工资奖金，其标准见下表：排序岗位工资奖金系数公子浮动考核系数见习700．50．6一星级900．80．8二星级1101．01．0三星级1801．11．1四星级2501．21．3五星级4001．31．52.万里运输公司员工绩效管理现状分析万里公司是一个典型的国有企业，在实行绩效管理过程中出现了许多不足之处，下面分别加以分析。2.1绩效考核制度的分析6万里公司针对不同层次的员工，采取了相应的绩效考核制度和方法，在一定范围内进行了改革尝试。然而，企业内部存在近亲繁殖情况，有些职工一家几代人都在其工作，加上主管局、工商、税务的关系盘根错节，管理过程中出现人际关系泛化的情况。虽然制定了绩效考核制度，但有些领导进行考核时发现问题却碍于情面，该扣分时不忍下手，导致管理制度又难以落实。另外，对机关干部的考核方法过于简单，流于形式；而且评价标准不稳定，让员工感到无所适从。有些考核人员本身素质不佳，考核时受主观因素左右，难以客观公正地评价员工的工作绩效。2.2绩效考核结果应用情况分析万里公司的员工绩效考核结果主要应用于两方面，这两方面的应用也存在着诸多问题：一方面，在干部选拔上，绩效考核结果作为一项指标，但是，这项指标的权重往往过低，结果导致任用干部的失误。例如，原站务公司副经理曾经是劳教人员，与社会上的三教九流来往密切，引起了内部员工的不满，造成了不良的社会影响。总体来说，干部选拔多靠关系，走后门，没有形成用人唯贤的科学用人制度。另一方面，在实行绩效工资时，还不够全面，没形成体系。万里公司只对站务员实行绩效工资，即员工工资与员工绩效挂钩的工资制度。星级评审程序的公开，能够形成公平竞争的氛围，可以拉开各星级的收入，改变了干好干坏一个样的弊病。然而，这种制度并未应用到期他部门各层次的员工；这样，就难以保证企业在整体上员工绩效管理的一致性和稳定性。3.万里运输公司员工绩效管理存在的主要问题万里运输公司作为国有企业的典型代表，它在实施的员工绩效管理有其个性；同时，也反映了国有大中型企业存在的主要问题。3.1绩效管理与战略目标脱节7绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。然而，现实中不少企业的问题：每年年底各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的业绩却不是很好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。3.2绩效管理=绩效考核许多企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。目前我国大多数企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。3.3绩效管理缺乏沟通与反馈机制绩效评价被当作“机密”和人事考评缺乏公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，进而妨碍考评对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何提出来的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。考核结果无反馈表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核8行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身没有令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。3.4业绩考核方法的选择不当学者和管理人员开发出了多种业绩考核方法和考核技术，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，却不适合平衡各方利益相关者。准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很高的要求。遗憾的是，目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。3.5绩效管理导致一些不可调和的矛盾3.5.1上司角色的矛盾在绩效管理中，上司扮演着两个不同的角色：一方面对员工的工作表现做出评估，扮演着考核者的角色。在这个角色中，上司通常是具有批评性的。另一方面，企业又同时尝试帮助员工发展以适应企业的发展，即又扮演着帮助者的角色。但当上司同时扮演两个不同的角色时，他们常会感到无所适从，顾此失彼。3.5.2员工内在的矛盾9员工内在的矛盾体现如下：一方面希望尽量听取一些有利于自己的正面评语，以获得更多的奖赏，确定自己的个人形象。另一方