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医院目标与绩效管理一、医院目标管理医院推动目标管理制度，强调员工要有目标，而且要有积极执行的成就感，才能创造医院杰出的绩效。管理大师彼得杜拉克提出目标管理所造成的伟大改变：目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效的衡量标准，并且放手的让下属努力去达成既定的目标。由此自然形成目标管理与自我控制。医院目标：行动的指南医院目标就是一个医院在未来一段时间内要实现的目的。例如：某医院目标：2004年增设3个特色专科，扩大医院效益。如何实现？考虑：——资金、设备来源——专科的布局和工作程序——市场营销及人员配备学生总数第二次成绩有超过第一次达20％者第一班6025第二班6010学生总数超过20％对第二次跳高满意者第一班602524第二班60103金字塔的奥秘任务总目标战略计划分阶段目标行动计划计划程序模式任务：是医院的基本目的和对它所经营的业务的规定。总目标：规定这个医院在完成其任务时所要达到的状态或目的。战略计划：针对完成一个单一的总目标或者一系列的总目标的长期计划。分阶段目标：则是在总目标和战略计划的结构内所要达到的更为详细、更加具体的目标。行动计划：包括策略计划、单项计划和常用计划，往往是短期的。美国的许多公司都广泛地采用了这种计划程序模式，将其称之为：任务-目标-战略-策略的计划系统。即由公司的高层领导负责制定任务、总目标和战略计划，中层主管和一线管理人员在执行战略计划的过程中制定分阶段目标和策略计划。影响医院目标诸因素之间的关系分阶段目标是广泛的总目标实现过程中的具体步骤；分阶段目标的提出，反映战略计划的预期成果；分阶段目标直接通过各项行动计划去实现；战略计划由各项行动计划加以执行。医院任务一个医院所必须作出的最基本的抉择，就是对它的任务的抉择。回答：我们搞的是什么业务？目前错误：把任务视为显而易见和预先决定了的。实际上，有些医院的任务会维持不了多久，而惨淡经营。一个医院若要生存下去和繁荣兴盛，那它就有理由、有必要自觉的确定它的任务，并不断地加以审查。一条健全的医院规则——一项任务应该使局外人和本医院的领导人以及全体员工都容易理解。医院目标的意义1.在医院内部保证目标一致；2.为动员该医院的各种资源提供基础；3.为分配该医院的各种资源制定依据或标准；4.形成一种普遍的思想状态或医院气氛，从而促成一种井井有条的工作秩序；5.为那些能够和该医院的目标和方向保持一致的人形成一个工作核心，同时为阻止那些不能与此保持一致的人进一步参与该医院的活动提供一种解释；6.促成把总目标和分阶段目标转化为一种分工结构，包括在医院内部把任务分派到各个责任点上；7.用一种能够用对该医院各项活动的的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的方式，提供一份关于医院目的和把这种目的转化为分阶段目标的详细说明。性质分析目标的层次性：目标层次体系任务总目标分阶段目标行动计划的具体目标集体、项目或下属单位的具体目标个人的具体目标目标的时间性短期目标-1年以内；中期目标-5年长期目标-5年以上目标的协调性目标矩阵结构-为了加强各职能部门的目标之间的联系，协调医院内垂直和水平线各自目标的矛盾而设置的一种医院目标结构。目的是突出主要目标，协调各方面的目标。明确医院目标的要求目标必须是从全局出发、整体考虑的结果；目标层次要清楚；目标应建立在可靠的基础上，必须是可行的；目标必须是具体的，要便于衡量；目标要有激励作用；目标要保持相对稳定。医院目标应该考虑的主要内容1市场目标市场占有率或竞争中占据的地位2技术目标改进和发展新产品，提供新型服务3生产目标原材料的有效利用，提高产品数量和质量4物资金融获得的渠道及其有效的利用5利润目标希望达到的利润率6人力资源人力的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥7职工积极性发挥积极作用，激励和报酬措施8社会责任注意本公司对社会产生的影响※美国彼得·德鲁克提出的进行成功管理的企业应包括的各种目标某医院全院医疗质量目标平均占床率80％～90％平均住院日＜8.02日粗死亡率＜5.00％剖腹生产率＜35.00％癌症告知率：1个月内％；2个月内％；3个月内％；6个月内％。内科医疗质量目标出院有预约挂号而未回诊之比率＜3.00%规定时间外处方重整比率＜25.00％大肠镜术产生肠穿孔之比率＜0.50％支气管镜术产生并发症之比率＜3.00％腹膜透析产生感染之比率＜45月／次化学治疗药物外渗之比率＜2.00％外科医疗质量目标手术后死亡比率（包括治疗无效而自动出院）＜1.50%已排定而取消之手术比率＜4.50％外科手术并发症比率＜7.50％外科加护病房医疗质量目标临时加床比率＜10.00％经由急诊室直接转入SICU的比率＜50.00％周转率2.5人／床／月患者普查16人／天占床率＜86.00％平均住院日7天住SICU超过7天的比率＜35％住SICU超过14天的比率＜15％粗死亡率＜35％净死亡率＜30％转出之后72小时内死亡率＜3％自动出院率＜5％转院率＜3％无预期性的再选入SICU率＜5％严重患者比率＜60%TDM监测率＞80％TDM顺应率＞50％病人感染率＜20％部位感染率＜20％感染发生率40次／千天MRSA院内感染率＜5％绿脓杆菌院内感染率＜5％微菌院内感染＜10％护理部质量目标患者及家属对护理服务之满意度＞80％住院患者意外事件发生率＜0.10%住院期间所造成之压疮发生率＜0.5％入院护理评估于患者住院24小时内之完成率＞90％静脉留置针输液操作之正确性＞90％输血程序操作之正确性100％管制性麻醉药品管理之正确性100％焦点护理记录之正确性＞80％口服给药程序之正确性100％医院年度目标体系服务目标质量目标经营目标项目目标医院服务承诺目标（十放心）医疗技术放心休养环境放心服务质量放心诊疗收费放心按时出院放心急救及时放心出院后服务放心饮食卫生放心医德医风放心投诉处理放心医院质量目标（质量管理体系）病人满意度员工满意度一、二级医疗事故发生率，百张床三、四级医疗事故发生率院内感染率，无菌手术切口感染率入出院诊断符合率病房抢救成功率病案甲级率、丙级病案特级、一级护理合格率平均住院日病床使用率其他重大事故发生率医院经营目标战略目标：品牌、形象、信誉的提升盈利能力：营业额、利润率的增长医疗市场：市场占有率的提升和扩大医疗生产率：工作量的增长和科室效率服务产品：医疗服务产品适销对路财力资源的利用：投入产出的效果、费用成本的下降床位和设备：床位和设备的利用率研发和创新：新技术替代项目的进度和创新组织活力：医院文化建设、组织沟通人力资源：成本效率、人力流动与稳定、员工培训、员工满意度病人服务和社会责任：顾客满意度、社会贡献医院项目目标经营项目：技术、营销、品牌、服务管理项目：5S、6σ、文化、预算建立指标体系的原则完全性原则-克服重定量轻定性重直接影响轻间接影响重近期轻长远非重复性原则-排除指标间的重复性简捷性原则-尽量减少指标的个数客观性原则-实事求是制定目标的误区：最常碰到的障碍不恰当的目标无法实现的目标过分强调数量和质量的目标不合理的报酬体制制定目标的艺术（五个技巧）了解目标的目的-射击目标和提供网络正确阐明目标的内容-具体、简明扼要、时间幅度各种目标的一致性-垂直目标与水平目标都与总目标一致目标的确认和经理的责任有效的奖励制度实现目标的有效途径：目标管理据西方发达国家调查：40%的大型企业30%的千人以上规模的企业15%的中小企业都以某种形式引用了目标管理这种经营方法。让我们一起迎接目标管理热潮的到来！目标管理是什么？目标管理就是朝着完成医院总目标的方向，把所有阶层的努力，都集中于该目标之上，以最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得最佳成果的一种管理方法。目标管理的发展阶段一种管理思想医院和个人目标相结合长远战略观念一种系统方法目标管理的基本原理以目标为中心进行管理的管理制度从管理的活动看，目标应该成为一切管理活动的出发点和归宿。只有这样，医院才有力量，才能保证获得良好的管理绩效。从管理法规看，要围绕目标建立一整套规章制度和行为准则。如目标决策制度、目标审计制度、目标责任制度、目标保障制度、目标检查制度、目标考评制度、目标奖惩制度等。这样才能以法规的约束能力，保证以目标为中心开展管理活动。以目标指导行动的管理思想以任务指导行动以目标指导行动只强调上级下达的指令把任务转化为目标体系上级不仅管做什么，而且管怎样做动员全体人民参加工作目标的制定没有明确的目标，有很大的盲目性尽可能使目标具体化，达到可检查、控制和考核评价的要求。是一种被动的、盲目的管理思想。实现由被动管理转向主动管理。管理活动任务目标行动完成任务实现目标目标管理原理模型目标管理过程计划阶段执行阶段检查阶段确定目标目标展开目标实施目标考评论证决策协商展开定责授权咨询指导反馈控制调节平衡考评成果实施奖惩总结经验反馈目标管理系统目标系统目标考评系统目标保障系统12、目标管理信息系统3、目标管理措施(对策)4目标管理的5要素要素内容营业课长的目标目标是什么？实现目标的中心思想、项目A产品的销售达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5亿日元毛利1亿日元怎么办？采取的措施、手段开拓本国中心地区估算与原商品差异什么时候完成？期限、日程表前3个月制定销售方法，再用3个月打入市场是否很好的完成了？完成成果的评价销售额5亿5千万日元毛利1亿2千万日元出现了好的差异目标的展开就是层层展开、落实目标的过程目标手段目标手段自上而下层层展开自下而上层层保证目标展开表目标指标责任部门责任人关联单位责任人指标措施进度要求批准人：制定人：制定时间：目标实施实施中的检查1、目标实施的进度情况。2、目标实施的质量情况。3、目标实施的均衡情况。4、目标实施中的协作情况。5、目标对策(措施)的落实情况。6、按照目标管理计划要求，需要检查的实施中的控制自我控制逐级控制关键点控制实施中的调节保持均衡搞好协作目标记录编号工作目标工作要点重要程度工作实绩备注科室主管：填写人：填写时间：目标追踪单目标工作项目计划与执行比较自行检讨预定目标实际结果目标达成度差异分析改进办法主管意见：科室领导：填写人：填写时间：了解目标执行结果的各种会议会议题目主席出席者必须资料高层会议（每3个月一次）确认医院基本方针、年度目标、评价与成果分配医院执行院长医院班子成员长期计划书、年度计划书、实绩表干部会议（每月一次）月份目标的确认、工作的调整、业绩结果的反省医院执行院长职能科室负责人月份工作统计表、实绩表医疗护理会议（每周一次）确认周医疗护理工作计划与资源安排医疗护理院长有关医疗护理的科室主任、护士长月份、周医疗护理计划表现场会议（每周一次）以小组活动为中心，提高医疗护理服务质量、成本、安全管理等。科室负责人各现场全体人员各种标准资料、效率实绩表修改目标1、（1）（2）内部因素发生了重大变化：（3）发现原订目标确实不适当：２、修改目标的手续目标考评考评的准备工作制订考评标准做好日常考评记录建立考评医院考评的内容目标项目达成度协作情况进度的均衡性对策的有效性考评的方法分项记分，综合评定自我评价与领导评价相结合目标成果发表考评名次排列考评考评结果的处理实施奖惩总结经验教训整理资料与归档二、医院激励管理与薪酬设计ABC员工激励法激励是让医院员工充分发挥个人潜能的最佳途迳。选择适宜的激励方法，由人力资源主管给予艺术的激励行为，进行真实可信的评判，结合奖惩制度，这就是当今医院通用的有效的ABC激励法。激励制度的设计1基本问题（1）用什么与员工进行交换？（2）提供何种诱因和刺激保证有利于医院行为能够持续？2关键（1）什么是可以使员工提高能力水平和努力水平的？（2）什么是值得酬劳和奖励的？3实质（1）确定报酬因素和付酬因素。（2）明确有价值的输入，提供员工的输出。基本思路1.输入－输出模型知识经验技能能力忠诚责任品质风险时间主动合作工资福利表扬晋升奖励地位机会输出与输入水平的相称输入输出输入因素的确定1.职位工作分析为输入因素的确定提供依据：（1）任务；（2）责任；（3）任职资格。2.绩效评