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集团财务管控与内部控制及风险管理章从大个人简介中国人民大学MBA、注册会计师、注册税务师实战派管理专家与著名培训师（世界华人讲师500强）中国总裁培训网、中华培训网、成功在线网、阿里巴巴直播室、国家发展与改革委员会“畅讲中国”组委会、聚成华企在线商学院、中国管理科学学会、中国企业联合会、中华讲师网特聘讲师国富经济研究院特聘教授浙江大学、上海交通大学总裁班特聘讲师集团财务体制资金集中管理内部控制概论内部控制与风险防范实务主要内容1、集团财务体制集团财务体制①集团财务体制建立的原则②集团财务体制的组成要素③财务体制的三种模式与案例分析集团财务体制的涵义集团财务体制的核心问题是财务管理权限的分割，以及与此相对应的责任划分和利益分配集团财务体制涵盖集团内部的各个财务管理层级，而不局限于集团总部集团财务体制是一系列的制度安排，它是对集团公司及其成员企业的财务行为确定的原则性方向性的规范财务体制与集团层次核心层的集团分支机构（事业部、分公司）紧密层的集团子公司半紧密层的参股企业分散层的协作企业集团财务体制建立的原则以法律为准绳以集团战略为统领实现财务分层管理注意权利的适度分配与集团组织架构相适应集团财务体制的组成要素财务管理的层级财务权限的分配财务控制的体系财务管理的层级集团公司董事会：最高领导决策核心集团公司财务总部：集团日常财务管理的直接发动者、组织领导者与最高负责者财务结算中心或财务公司：财务融通机构子公司财务部：考虑集团规模、业务复杂程度以及空间跨度事业部财务机构：集团财务总部的派出机构财务权限的分配集团公司董事会：财务战略和财务政策的制定权、调整变更权、解释权和督导实施权；财务管理体制的选择权和调整变更权；财务机构的设置权和调整变更权；集团总部与子公司财务管理人员的聘任权、委派权和解职权；非常例外事项的处置权集团公司财务总部：为集团公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度、重大投融资及分配方案的制定与决策提供信息支持，或在集团公司董事会授权下直接参与财务结算中心或财务公司：具有结算、信贷、调节、监控、考核、反馈职能子公司财务部：子公司享有财务方面的合法权益，纳入集团财务一体化范畴事业部财务机构：强化事业部管理与控制的核心部门财务控制的体系激励与约束制度财务信息报告制度财务人事监控制度财务体制的基本内容总则：明确内部财务管理制度的制定依据、目的、性质、适用范围和实施方式内部财务管理权责：明确集团公司各法人主体和各有关利益主体在财务管理方面的权限和职责内部财务管理的基础工作内部财务管理基本制度：包括筹资管理制度、资产管理制度、对外投资管理制度、成本费用管理制度、收益和利润分配制度、财务分析和财务评价制度内部财务管理单项制度：包括经济合同、对外担保、内部银行、电算化等单项财务管理办法财务体制的三种模式与案例分析集权模式分权模式融合模式集权模式集权模式案例分享集权模式的利弊分析集权模式的优势集权模式的缺陷分权模式分权模式案例分享分权模式的利弊分析分权模式的优势分权模式的缺陷融合模式融合模式案例分享思考：集权分权的选择2、资金集中管理资金集中管理①资金集中管理的必然性②资金集中管理的优越性③资金集中管理的条件④资金集中管理的模式资金集中管理的必然性规章制度不完善管理力度不够资金分散，效率低下资金分散，效率低下资金无法内部融通融资能力较弱投资随意性大技术手段落后且管理信息失真资金集中管理的优越性从集团整体分析通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制力度从企业集团的高度融资，发挥集团资源调配优势加速资金周转，提高资金使用效率提高集团在银行的信誉，打造良性债权融资平台通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制力度节约财务费用，提高集团整体盈利能力资金集中管理的优越性从成员企业分析结算方便，提高资金使用效率贷款方便，降低资金使用成本资金集中管理的条件集团内部具有紧密型的组织结构管理层的推动与成员企业的配合制定以现金流为核心的内部资金管理制度统一集团的财务会计制度并规范集团的财务报告制度建立集团资金风险防范与控制的管理措施互联网与信息技术的应用资金集中管理的模式统收统支模式拨付备用金模式结算中心模式内部银行模式财务公司模式3、内部控制概论内部控制概论①内部控制的概念②内部控制的属性③内部控制的种类④内部控制的设计原则内部控制的一般概念与COSO报告的定义注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会——发起机构委员会（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成内部控制的要素控制环境：经济性质和经营类型管理层的经营理念管理层倡导的组织文化法人治理结构各项职责的分工及相应人员的胜任能力人力资源政策及其执行内部控制的要素风险管理：识别影响组织目标实现的各类风险建立风险管理机制控制活动：所有经营活动应有适当的授权不相容职务应当分离有效控制凭证和记录的真实性资产和记录的接近限制独立的业务审核不同层面的风险组织（公司）整体层面的风险消费者个性化需求时代的来临生产经营方式的重大变革——从大规模标准化生产到多批次、小批量生产，生产的柔性需要增强知识管理技术进步不同层面的风险职能部门层面的风险财务部面临的主要风险采购部面临的主要风险人力资源部面临的主要风险内部控制的要素信息与沟通：及时、准确、完整地记录所有信息保证管理信息系统的有序运行保证管理信息系统的安全可靠监督：内部审计机构实施的独立监督管理层对内部控制的自我评估内部控制的属性职责分工实物接触控制内部核查充分的书面记录恰当的授权内部控制的种类按控制内容分一般控制应用控制按控制地位分主导性控制补偿性控制按控制功能分预防式控制侦察式控制按控制时序分原因控制过程控制结果控制内部控制的设计原则相互牵制原则协调配合原则岗位匹配原则成本效益原则整体优化原则相互牵制原则横向的牵制纵向的牵制横向的牵制与纵向的牵制共同构成立体的网络结构（内部控制系统）协调配合原则组织应该如何提高协调配合度明确职责，特别是沟通形式、沟通方法、沟通要求等形成良好的沟通文化，营造良好的沟通氛围从人员招聘入手，招聘那些具有良好团队精神与沟通意识的员工岗位匹配原则具有良好沟通能力，具备同理心的员工适合从事什么样的岗位没有创造性，做事谨慎保守就一定是缺点吗你了解自己的职业倾向吗什么样的人最幸福、最成功成本效益原则是不是控制点越多越好什么样的控制点是关键控制点业务流程中的关键控制点会发生变化吗整体优化原则内部控制系统实现全方位覆盖，涵盖所有重要的业务流程和主要生产经营活动（控制系统没有空白）控制系统没有重叠4、内部控制与风险防范实务内部控制与风险防范实务①内部控制基本规范②内部控制的设计步骤③内部控制实例详解④内部控制手册的编写⑤建立内部控制系统必须考虑的重要因素内部控制基本规范总则内部环境风险评估控制活动信息与沟通内部监督内部风险因素董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素财务状况、经营成果、现金流量等财务因素营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素外部风险因素经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素法律法规、监管要求等法律因素安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素技术进步、工艺改进等科学技术因素自然灾害、环境状况等自然环境因素四大风险应对策略风险规避风险降低风险分担风险承受内部控制的设计步骤确定控制目标整合控制流程鉴别控制环节确定控制措施内控制度实例详解采购和付款控制流程图总经理配送中心主管采购员1.1采购政策采购政策2.2选择供应商2.5供应商档案修改权2.4建立供应商档案2.3质检员参与内控制度实例详解请购人配送中心主管采购员4.1填制采购申请单事业部经理总经理3.1签订合同的要求3.2合同审批的权限签订合同的要求合同审批的权限签订的合同4.2批准采购申请单4.2核准采购申请单4.6存档4.4登记4.3选定供应商4.8取消或修改订单未完成订单未完成订单4.9审核内控制度实例详解采购控制说明1、采购政策控制目标：明确采购的职责和范围编号操作人业务操作控制措施1.1总经理制定采购政策制定和修订书面的采购政策规定•采购责任人和具体责任•供应商选择和采购业绩指标•各级有权审批的业务范围和金额制度内控制度实例详解2、选择供应商控制目标：选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品编号操作人业务操作控制措施2.1采购员寻找供应商建立程序以确保取得最佳质量和价格•将采购价格与市场价格相比较•进行价格趋势分析•衡量供应商业绩，建立稳定关系2.2配送中心主管选择供应商制定并核准选择供应商的标准，包括：•供货历史•供货能力和送货频率•产品质量和服务水平•来自其他客户的评价2.3质检员选择供应商的质量保证参与供应商的选择内控制度实例详解2、选择供应商编号操作人业务操作控制措施2.4采购员建立供应商档案编制供应商清单，包括对现有供应商的评价定期审查主要供应商的表现和交易情况，以帮助价格洽谈2.5配送中心主管供应商档案修改权限修改供应商档案仅限于经核准的人员2.6财务中心主管重要采购的审核对重要采购，审查采购价格，并与市场价格比较。将所有比价证据和价格审核的结果存档内控制度实例详解3、供应合同控制目标：供应合同的条款有效、经过核准并符合公司政策和国家法规编号操作人业务操作控制措施3.1总经理必须签订书面合同的要求制定政策规定何种情况下需要正式签订书面代理和供应合同3.2总经理/配送中心主管/事业部主管合同审批•取得高级管理层对供货条件的核准•按公司审批权限的规定，不同额度的供货合同应经不同管理层的批准内控制度实例详解4、采购订单处理控制目标：所有采购业务都应被准确地记录和核准编号操作人业务操作控制措施4.1请购人预备采购申请单填制标准格式的采购申请单一式三联，一联存根，两联交配送中心，配送中心采购货物后将其中一联连同发票交财务中心4.2事业部经理批准采购申请单有一份有权批准采购申请单的人员名单4.3采购员选定合适的供应商在合格的供应商清单内找出合适的供应商4.4配送中心采购订单登记根据被批准的请购单及已确定的供应商登记采购订单4.5配送中心主管核准采购订单应由提出商品或服务需求以外的人员独立地核准采购订单内控制度实例详解4、采购订单处理编号操作人业务操作控制措施4.6配送中心采购订单存档采购订单应及时归档，在采购订单每月存档时应检查已处理的采购订单是否连续编号4.7财务中心主管采购价格审核应由采购订单核准以外的主管人员来执行审核。对所有比以前采购价格超过一定幅度的情况上报总经理4.8配送中心主管订单取消和修改审核每周汇总所有被取消和修改过的订单，并编制报表4.5配送中心主管未完成采购申请的审核每周汇总所有未完成的采购申请，并编制报表内控制度实例详解资金内控实例销售内控实例固定资产内控实例长期股权投资内控实例筹资内控实例预算内控实例成本费用内控实例人力资源政策内控实例内部控制手册的编写内部控制手册的结构内部控制手册编写重点与