风险管理与内部控制-clear

©2008A公司煤网风险管理与内部控制2008年10月14日22019/8/30风险管理与内部控制内部控制-整体框架风险与风险管理模型关键风险研讨风险管理与内部控制行动计划理想的内部审计和风险管理组织内部控制-整体框架内部控制的发展经典的内部控制框架COSO模型COSO模型内部控制定义内部控制的目标内部控制五大要素内部控制五大要素之间的关系内部控制五大要素的内涵控制活动风险与风险管理模型认识风险风险管理框架-ERM模型风险管理的发展风险管理的定义经典的风险管理框架ERM模型风险管理框架和内部控制框架的关系关键风险研讨市场概况战略目标创造价值活动财务表现风险管理与内部控制行动计划成熟的内部控制体系案例成功建立完善内部控制体系的企业案例制定适合A公司实际情况的风险管理和内部控制行动计划理想的内部审计和风险管理组织内部审计风险管理二者的区别和联系理想的审计委员会和风险管理委员会组织结构32019/8/30风险管理与内部控制内部控制-整体框架风险与风险管理模型关键风险研讨风险管理与内部控制行动计划理想的内部审计和风险管理组织内部控制-整体框架内部控制的发展经典的内部控制框架COSO模型COSO模型内部控制定义内部控制的目标内部控制五大要素内部控制五大要素之间的关系内部控制五大要素的内涵控制活动风险与风险管理模型认识风险风险管理框架-ERM模型风险管理的发展风险管理的定义经典的风险管理框架ERM模型风险管理框架和内部控制框架的关系关键风险研讨市场概况战略目标创造价值活动财务表现风险管理与内部控制行动计划成熟的内部控制体系案例成功建立完善内部控制体系的企业案例制定适合A公司实际情况的风险管理和内部控制行动计划理想的内部审计和风险管理组织内部审计风险管理二者的区别和联系理想的审计委员会和风险管理委员会组织结构42019/8/30内部控制实效案例巴林银行倒闭案背景有200多年历史的巴林银行，是英国历史最悠久且实力雄厚的老牌商人银行，以根基牢固、资金雄厚享誉世界，它的倒闭使整个国际金融界为之震动。各大传媒纷纷报道了事件的起因：巴林银行集团在新加坡的分支机构——新加坡巴林期货公司的总经理兼首席交易员、年仅28岁的尼克·里森在未经授权的情况下，从1994年下半年起，在日本东京市场上做了一种十分复杂、期望值很高、风险也极大的衍生金融商品交易--日本日经指数期货。他认为日本经济走出衰退，日元坚挺，日本股市必大有可为，故想赌一赌日本股市劲升，不料，日经指数从1月初起一路下滑，到1995年1月18日又发生了日本神户大地震，股市因此暴跌。里森所持的多头头寸遭受重创。由此造成的损失则激增至令人咋舌的86000万英镑,并决定了巴林银行的最终垮台。思考1．松散的内部控制。从巴林破产的整个过程看，无论各国金融监管机构或国际金融组织都普遍认为，金融机构内部管理是风险控制的核心问题，而巴林的内部控制却是非常松散的。在日经指数下跌的时候，巴林的财务已经失控，里森已经给巴林带来了不可挽回的损失，但是巴林总部却源源不断的给里森提供资金支持。巴林银行本身的内部控制制度失灵，预警系统失效，最终导致了悲剧的发生。2．业务交易部门与行政财务管理部门职责不明。巴林新加坡分部，尼克·里森本人就是制度。他分管交易和结算，这种做法给了里森许多自己做决定的机会。在新加坡分部，里森获得的个人权力过大而受到来自总部的监督约束又太小。他既负责前台交易又从事行政财务管理，就像一个人既看管仓库又负责收款。对于一个商业银行，出现这样的情况是有悖于常理的，但是巴林却让此状况维持多年，直到最后的倒闭。内部控制-整体框架内部控制的发展经典的内部控制框架COSO模型COSO模型内部控制定义内部控制的目标内部控制五大要素内部控制五大要素之间的关系内部控制五大要素的内涵控制活动风险与风险管理模型认识风险风险管理框架-ERM模型风险管理的发展风险管理的定义经典的风险管理框架ERM模型风险管理框架和内部控制框架的关系关键风险研讨市场概况战略目标创造价值活动财务表现风险管理与内部控制行动计划成熟的内部控制体系案例成功建立完善内部控制体系的企业案例制定适合A公司实际情况的风险管理和内部控制行动计划理想的内部审计和风险管理组织内部审计风险管理二者的区别和联系理想的审计委员会和风险管理委员会组织结构52019/8/30内部控制实效案例(续)巨人集团的“失败”背景成立于1989年8月的巨人集团至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。1994年8月，史玉柱突然召开员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。1995年，巨人集团在全国以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个产品，投放广告1个亿，子公司从38个发展到228个，人员也从290人发展到2000人。1995年，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。同年，巨人的发展形势急转直下，出现财务危机，步入低潮。1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”。3月，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转，但公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。1997年初，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产危机之中。内部控制-整体框架内部控制的发展经典的内部控制框架COSO模型COSO模型内部控制定义内部控制的目标内部控制五大要素内部控制五大要素之间的关系内部控制五大要素的内涵控制活动风险与风险管理模型认识风险风险管理框架-ERM模型风险管理的发展风险管理的定义经典的风险管理框架ERM模型风险管理框架和内部控制框架的关系关键风险研讨市场概况战略目标创造价值活动财务表现风险管理与内部控制行动计划成熟的内部控制体系案例成功建立完善内部控制体系的企业案例制定适合A公司实际情况的风险管理和内部控制行动计划理想的内部审计和风险管理组织内部审计风险管理二者的区别和联系理想的审计委员会和风险管理委员会组织结构62019/8/30内部控制实效案例(续)巨人集团的“失败”(续)思考企业发展战略目标错位“成也目标，败也目标”。史玉柱软件科学管理系硕士的优势资源支持了其在电脑行业的创业，奠定了巨人集团的发展；然而，由于史玉柱的目标转型——向保健品和房地产行业多元化发展，使巨人集团走向衰败。巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略风险增大。企业内部控制混乱企业战略调整的风险需要有系统完善的内部控制来化解，而在巨人集团激进的发展过程中，其内部控制以及员工素质没能跟上企业战略的变化。巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了，甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分。于是，外部的巨变加上内部的混乱，导致企业经营管理的风险剧增，并且难于驾驭。内部控制-整体框架内部控制的发展经典的内部控制框架COSO模型COSO模型内部控制定义内部控制的目标内部控制五大要素内部控制五大要素之间的关系内部控制五大要素的内涵控制活动风险与风险管理模型认识风险风险管理框架-ERM模型风险管理的发展风险管理的定义经典的风险管理框架ERM模型风险管理框架和内部控制框架的关系关键风险研讨市场概况战略目标创造价值活动财务表现风险管理与内部控制行动计划成熟的内部控制体系案例成功建立完善内部控制体系的企业案例制定适合A公司实际情况的风险管理和内部控制行动计划理想的内部审计和风险管理组织内部审计风险管理二者的区别和联系理想的审计委员会和风险管理委员会组织结构72019/8/30内部控制实效案例(续)三鹿集团“结石门”背景三鹿集团一直在快车道上高速行驶，创造了令人振奋的“三鹿速度”，自“七五”以来，主要经济指标年均增长30％以上，实现了跨越式发展。三鹿集团取得如此发展速度的另一条道路是资本运营，而且是一条低成本扩张的资本运营之路。在三鹿集团内部，这种发展被称为“牌子和奶源”的结合，即三鹿集团有牌子没奶源、地方小乳品厂有奶源而没牌子。沿着这条道路，三鹿集团以产权为纽带，以品牌为旗帜，先后与北京、河北、天津、河南、甘肃、广东、江苏、山东、安徽等省市的30多家企业进行控股、合资、合作，快速壮大了企业规模，扩大了市场份额。然而，三鹿集团旗下的子公司、联营企业、合营企业大多厂房破旧，设备简陋。我国高速发展的奶制品行业与原奶供应能力之间的巨大缺口，迫使各家乳企纷纷出招争夺奶源，一场得奶源者得天下的奶源战争打响了。不幸的是，三鹿集团铤而走险，选择了低价和放松质量检验。河北行唐县一位参与奶站经营的农民反映，蒙牛、伊利来行唐收奶，奶价一般比三鹿集团贵0.10元甚至0.20元，其化验程序复杂，相对比较严格。内部控制-整体框架内部控制的发展经典的内部控制框架COSO模型COSO模型内部控制定义内部控制的目标内部控制五大要素内部控制五大要素之间的关系内部控制五大要素的内涵控制活动风险与风险管理模型认识风险风险管理框架-ERM模型风险管理的发展风险管理的定义经典的风险管理框架ERM模型风险管理框架和内部控制框架的关系关键风险研讨市场概况战略目标创造价值活动财务表现风险管理与内部控制行动计划成熟的内部控制体系案例成功建立完善内部控制体系的企业案例制定适合A公司实际情况的风险管理和内部控制行动计划理想的内部审计和风险管理组织内部审计风险管理二者的区别和联系理想的审计委员会和风险管理委员会组织结构82019/8/30内部控制实效案例(续)三鹿集团“结石门”(续)思考三鹿集团的原奶采购模式是“奶农——奶站——乳企”，散户奶农的牛奶通过奶站最终被集中到三鹿集团的各家工厂。原料奶进门的质量控制是乳品企业的重要风险点。我国高速发展的奶制品行业与原奶供应能力之间的巨大缺口，迫使各家乳企纷纷出招争夺奶源，一场得奶源者得天下的奶源战争打响了。原奶市场由买方市场转变为卖方市场，管理者应当敏锐地洞察到这种变化给企业带来的挑战。没有足够的优质奶源，发展战略的实现就会放缓，而要取得优质奶源必须提高价格、严把质量检验关，否则，风险就会无限放大。不幸的是，三鹿集团铤而走险，选择了低价和放松质量检验。内部控制-整体框架内部控制的发展经典的内部控制框架COSO模型COSO模型内部控制定义内部控制的目标内部控制五大要素内部控制五大要素之间的关系内部控制五大要素的内涵控制活动风险与风险管理模型认识风险风险管理框架-ERM模型风险管理的发展风险管理的定义经典的风险管理框架ERM模型风险管理框架和内部控制框架的关系关键风险研讨市场概况战略目标创造价值活动财务表现风险管理与内部控制行动计划成熟的内部控制体系案例成功建立完善内部控制体系的企业案例制定适合A公司实际情况的风险管理和内部控制行动计划理想的内部审计和风险管理组织内部审计风险管理二者的区别和联系理想的审计委员会和风险管理委员会组织结构92019/8/30三个阶段的发展：第一阶段作为一种审计方法的内部控制源于以责任分工为特征的“内部牵制”，是一种相对狭隘的内部会计控制，主要关注财务报表审计。第二阶段商业丑闻使会计和财务报表面临一次又一次的挑战，狭隘的内部会计控制发展成全面的企业内部控制。第三阶段内部控制的基础上进一步扩大了外延，提升了高度发展成风险管理,与企业的战略目标相结合。内部控制-整体框架内部控制的发展内部控制-整体框架内部控制的发展经