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1卓有成效的目标与绩效管理主讲老师：方南2故事给我们的启事：3内容结构第一节：绩效管理的认识第二节：绩效目标的设定第三节：衡量基准的订定及实用工具的使用第四节：有效行动方案的计划第五节：绩效考核及结果的运用第六节：如何进行有效的绩效面谈第七节：全面绩效改善4绩效管理的认识第一节5成功的领导者不会问“我能做什么”，他们会问“我应该做什么”。——德鲁克6管理者管理管什么？7明确：绩效考评与绩效管理•绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。•绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。8明确：绩效考评与绩效管理•绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。•绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。9绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的定义10管理者为什么需要绩效管理★组织目标的传达。★组织目标的分解。★传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。★了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。★及时发现问题并纠正绩效偏差11★明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）★参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）★寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）★及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）★获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理12绩效管理的四个核心功能•导向功能•沟通功能•评价功能•激励功能13有关绩效管理需要强调的三点•绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利），涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。•绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。•绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。14绩效管理的五个核心理念•绩效管理是人力资源系统的核心和中枢•绩效管理的核心思想是改进•绩效管理非常注重绩效沟通•绩效管理既关注结果也关注过程•绩效管理强调管理者的参与15绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准制定考核工作计划与考核方法过程辅导实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营目标职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖励奖励/考察上司工作任务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改进计划实施、辅导沟通过程关键事件16绩效目标的设定第二节17有效管理者的工作核心是什么？有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：“期望于我的是什么？”。企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。－－彼得德鲁克18什么是目标管理？•目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次、可控的和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。19改善维持维持改善改善经过标准化能让我们的工作质量维持一定，经过改善能增进我们工作的效率actioncheckplandopdacpdac管理者工作目标是如何达成的20绩效管理的目标设计原则描述设计原则以价值为驱动业绩指标透明性系统化/结构化以激励为导向目标：建立有效的以业绩为驱动的经营和管理21目标设定来源•组织／部门年度目标•个人的职务说明书•未完成的目标•特定问题之改善•协作部门的期望•个人发展意愿22绩效目标设定过程企业愿景／使命(长期目标)主要的成果(年度目标)主要目标共同目标主管与部署协商目标定期追踪进度咨询与协助绩效评估部门个人组织个人目标支援目标231、外部导向法——标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例绩效目标设计的思路24绩效目标设计的思路1、外部导向法——标杆基准法步骤：1532关键流程、关键业务的确定推导出运营的瓶颈确定基准领域6搜集资料和数据找出绩效水平的差距4选择行业领先者，并剖析其特征进行标杆比较时，还必须考虑与标杆企业相比是否处于”不同的发展阶段“、存在“文化的差异”、“经营环境与市场环境”的差异。252.内部导向法——成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键成功领域分析（KRA/CSF)关键业绩指标KPI的确定绩效目标设计的思路绩效目标设计的思路26目标设定及分解的12个步骤•正确理解公司整体目标并向下级传达•精准领悟上级及其他相关协助部门对本部门的期望•制定符合SMART的目标•检验是否与上司的目标及标准一致•列出可能遇到的问题和阻碍•找出相应的解决措施•将措施制定成相应的可量化指标•找出完成任务责任人•进行指标有效的分解和传达•协助部署进行绩效计划的制定•绩效辅导•绩效监控27恒量基准的订定及实用工具第三节28运用KPI有效管理企业绩效什么是KPI？•KPI是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；•KPI体现对组织目标又增值作用的绩效指标；•通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；29关键绩效指标与绩效管理企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为企业绩效管理提供基础性数据，通过这些数据，绩效管理可以达到两个目的：（1）绩效改进（2）价值评价•利用关键绩效指标进行绩效管理应考虑岗位任职者是否能控制该指标的结果；•相同岗位的两个不同任职者，虽背负相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。30关键绩效指标设计确定核心工作产出的几个原则•增值产出的原则•客户导向原则•结果优先的原则•设定权重的原则31企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制正确制定KPI体系的操作思路32平衡记分卡1.平衡记分卡的概念与发展历史•以财务指标为主、事后评价、重视表面可见的短期绩效、秋后算账•知识经济的兴起，无形资产对企业获到竞争优势越发重要，非财务指标也是企业总体绩效不可或缺的一部分1992年哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）和复兴方案公司总裁戴维诺顿（DavidNorton）在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的在《哈佛商业评论》上合作发表了第一篇关于平衡计分卡的文章。《平衡计分卡－驱动业绩的衡量体系》33•平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：–财务角度：我们怎样满足股东的要求？–客户角度：客户如何看我们？–内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？–学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？•据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法34平衡计分卡的组成部分•一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：35•投资回报率•现金流量•盈利率•利润财务类指标：•客户满意度•市场份额•用户数量•平均用户收益客户类指标：•安全事故率•工程项目完成周期率•工程项目质量•返工率内部运营类指标：•新业务服务收入•内部员工满意度•部门协作满意度•每员工收入学习发展类指标：公司战略公司愿景公司使命36•平衡记分卡是一种绩效评价系统•平衡记分卡是一种战略管理系统•平衡记分卡是一种沟通工具•平衡记分卡强调“平衡”的重要性•平衡记分卡强调因果关系的重要性平衡记分卡的主要特点37平衡计分卡强调平衡的重要性－外部衡量和内部衡量之间的平衡•外部－客户和股东•内部－流程和员工–所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡•成果－利润、市场占有率•动因－新产品开发投资、员工培训等–定量衡量和定性衡量之间的平衡•定量－利润、员工流失率•定性－客户满意度、时效性–短期目标和长期目标之间的平衡•短期－利润•长期－客户满意度、员工培训成本和次数38确定关键绩效指标的原则39通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解IT支持制造优势客户服务技术创新开发成本产品效能能力管理产品方向人员与文化成本收入成长资产利润与成长市场领先市场份额目标市场占有率产品覆盖率市场竞争力市场形象营销网络世界级领先企业市场规模40运用因子比较法，对公司未来的关键成功因素进行分析技术研发销售生产能力品牌通路生产成本产品质量资金采购产品品类客户关系人力资源行业研究总计技术10100000000002研发112111111111114销售212111211111115生产能力10000110110106品牌211212211111117通路211212211111117生产成本211111200111113产品质量10010010000104资金211211121111116采购211211121111116产品品类211211121111116客户关系211211121111116人力资源211211121111116行业研究21121112111111641部门二级KPI体系设计在公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。由于部门不仅承担公司一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行部门的SWOT分析。部门职责定位部门工作目标部门策略目标确定外部分析•市场机会•威胁内部分析强项弱项42岗位KPI的确定具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价部门二级KPI岗位1岗位2工作模块1工作模块2工作模块3工作模块4指标1指标2指标3指标4指标5指标6………………………………………………43示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI公司业务重点KPI442、一级部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPIA部门B部门C部门12453、岗位KPIA部门二级部门考核指标A岗位B岗位46KPI指标分解的原则对人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强的可测性下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算对人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强的可测性下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算47针对不同绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准指标与标准•指标指从哪些方面对工作产出进行衡量或考核；•标准指在各个指标上分别应达到什么样的水平。48基本标准与卓越标准•基本标准指对每个被考核对象而言期望达到的水平，这种标准是每个被考核对象经过努力都能达到的基本要求，考核结果主要用于一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资。•卓越标准是对被考核对象未作要求和期望但可以达到的绩效水平，卓越标准主要是为了识别角色榜样以及一些激励性的