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第三讲组织环境与文化Ⅱ管理基础：2020/7/7工商管理学院2一．组织环境二．组织文化三．管理道德2020/7/7工商管理学院3一、组织环境1.一般环境（宏观环境）2.具体环境（行业环境）附：波特成名理论2020/7/7工商管理学院41.一般环境（宏观环境）PEST分析法：PEST分析是分析企业外部环境的基本工具，用于分析企业所处宏观环境对于战略的影响。PEST是四个英文单词第一个字母的所写，P是政治的（Political），E是经济的（Economic），S是社会的（Social），T是技术的（Technological）。2020/7/7工商管理学院5PEST环境分析结构图3－1PEST分析模型2020/7/7工商管理学院6Political政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。政治环境主要包括国家的政治制度与体制，政局的稳定性以及政府对外来企业的态度等因素；法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有刚性约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等因素。2020/7/7工商管理学院7Economic经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平已经未来的经济走势等。构成经济环境的关键战略要素包括：GDP的发展趋势、利率水平的高低、财政货币政策的松紧、通货膨胀程度及其趋势、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率升降情况、能源供给成本、市场机制的完善程度、市场需求情况等。2020/7/7工商管理学院8Social社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。2020/7/7工商管理学院9Technological技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。2020/7/7工商管理学院102.具体环境（微观环境）五种力量分析模型：这是由迈克尔·波特于20世纪80年代提出的，该模型被用于竞争战略的分析，它包括：A.新进入者的威胁B.同行业的企业间的竞争C.替代品的威胁D.供应商的讨价还价能力E.购买者的讨价还价能力还包括利益相关者的影响2020/7/7工商管理学院11图3－2五种力量模型2020/7/7工商管理学院12A.潜在进入者的威胁如果多，就构成威胁。1．进入壁垒（一般一个产业的进入壁垒较高，对现有企业的威胁就越小）⑴规模经济⑵产品差异优势⑶资本需求⑷转换成本⑸销售渠道⑹与规模经济无关的成本优势2．现有企业的反应（反应敏感，威胁小）在以下几种情况下，现有企业对新进入者的反应程度比较强烈：⑴具有强烈的报复历史⑵具有相当充足的资源条件，有能力把“报复”进行到底⑶现有企业所处的产业退出壁垒较高⑷产业增长速度缓慢，吸收新进入者的能力有限2020/7/7工商管理学院13B.现有同行业企业间的竞争现有企业势均力敌，竞争必然激烈；成半垄断状态，竞争较缓和。现有企业之间竞争激烈的主要特征：价格战、广告战。⑴竞争者的多寡及力量对比⑵市场增长率⑶固定成本和库存成本⑷产品差异性及转换成本⑸产业生产能力的增加幅度⑹产业内企业采用策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小⑺退出壁垒2020/7/7工商管理学院14退出壁垒与进入壁垒的区别以及对产业获利能力的影响退出壁垒进入壁垒高低高高利润高风险稳定的高利润低低利润低风险稳定的低利润表3－1行业壁垒与利润、风险表2020/7/7工商管理学院15C.替代品的压力替代品的竞争压力越大，对现有企业的威胁就越大。⑴替代品的盈利能力⑵替代品生产企业的经营策略⑶购买者的转换成本2020/7/7工商管理学院16D.供方的讨价还价能力供方的讨价还价能力越强，现有企业的盈利空间就相对缩小。⑴供方产业的集中度⑵交易量的大小⑶产品差异化程度⑷转换供方成本的大小⑸前向一体化的可能性⑹信息的掌握程度2020/7/7工商管理学院17E.买方的讨价还价能力压低价格。⑴买方的集中度⑵买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重⑶买方从产业购买产品的标准化程度⑷转换成本⑸买方的盈利能力⑹买方后向一体化的可能性⑺买方信息的掌握程度2020/7/7工商管理学院18F.利益相关者的影响政府机构以及企业的股东、债权人、工会组织等其他利益相关者群体对产业竞争的性质与获利能力也有直接的影响。政府对竞争的影响：⑴政府可能设立行业进入壁垒⑵政府可作为买方或供方⑶政府制定法律法规⑷政府提高一些政策影响产业相当于替代品的处境2020/7/7工商管理学院19附Ⅱ.波特成名理论迈克尔·波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：•五力模型•三大一般性战略•价值链•钻石体系•产业集群2020/7/7工商管理学院20附3－1波特的“钻石模型”2020/7/7工商管理学院21二、组织文化1.组织文化的构成2.组织文化的作用3.组织文化对管理实践的影响4.组织文化对管理决策的影响5.组织文化的民族差异2020/7/7工商管理学院221.组织文化的构成组织文化的两个层次：组织文化存在于两个层次之上。在表面上是可见物像和可观测行为——即组织成员之间共享的有关人们穿着和行动的方式、表征、故事和仪式。但是，文化中的可见因素反映了存在于组织成员思想中的深层次价值观。这些深层次的价值观、假定、信念和思维过程才是真正的文化。文化的性质以多种方式展示，但一般地演进为通过实施社会相互作用所构造的一整套模式化行为。这些模式可被用来解释文化的内涵。文化向组织成员们提供了一种组织认知感，并对超越他们个人自身内涵的信念和价值观产生认同。尽管成为文化组成部分的那些想法可能会从组织内部的任何位置产生，但是组织文化通常是由组织创始人和早期领导者倡导的，他们清楚地把特定的理念和价值现表达出来并贯彻为愿望、哲学或商业战略。当这些理念和价值观导致组织成功后，它们就会被制度化，那些反映组织创始人或领导者愿望和战略的组织文化随之出现。2020/7/7工商管理学院232.组织文化的作用文化在组织中发挥两个关键的作用：•整合组织成员，以使他们知道该如何相处；•帮助组织适应外部环境，内部整合意味着组织成员发展出三种集体认同感并知道该如何相互合作以有效地工作。正是文化指导日常工作关系，决定人们如何在组织内相互沟通，什么样的行为是可接受的而什么样的行为是不可接受的，以及如何分配权利和地位。外部适应是指组织如何达到目标、应付外部因素。文化帮助指导员工们的日常活动以实现一定的目标，文化能帮助组织迅速地对顾客需求或竞争对手的行动做出反应。2020/7/7工商管理学院243.组织文化对管理实践的影响因为组织文化确立了对人们应做什么、不应做什么的约束，所以它与管理者尤其相关。这些约束很少是清晰的，也没有用文字写下来，甚至很少所到有人谈论它们，但它们确实存在，而且组织中所有的管理者很快就会领会“该知道什么和不该知道什么”。例如，你将会发现下述价值观并没有明文规定，但每一种价值现确实来自于一个真正的组织。①即使你不忙，也要看上去很忙。②如果你承担风险并失败了，你将为此付出昂贵的代价。③在你做决策前，要经过你的老板，以使他不感到惊讶。④我们的产品质量水平只需达到竞争迫使我们达到的程度。⑤过去使我们成功的因素，将会促进我们未来的成功。⑥如果你想取得优异的成绩，你必须是团队的一员。2020/7/7工商管理学院254.组织文化对管理决策的影响一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。管理者任务的主要领域受到他所处的文化的影响。计划①计划应包含的风险度。②计划应由个人还是群体制定。③管理者参与环境扫描的程度。组织．①员工工作中应有的自主权程度。②任务应由个人还是小组来完成。③部门经理间的相互联系程度。2020/7/7工商管理学院26领导①管理者关心员工日益增长的工作满意度的程度。②哪种领导方式更为适宜。③是否所有的分歧(甚至是建设性的分歧)都应当消除控制。控制①是允许员工控制自己的行为还是施加外部控制。②员工绩效评价中应强调哪些标准。③个人预算超支将会产生什么反响。2020/7/7工商管理学院275.组织文化的民族差异在对组织文化的民族特性的众多研究中，最重要的是霍夫斯泰德（GerteHofstede）对分布在世界各地的64个IBM分公司的调查。他用“价值观”来限定作为文化支撑的主要社会规范。他定义“价值观”为“对事物某种特定状态的明确偏好。”他从四个方面来评判文化，即A.权力(造成的)距离B.不确定性的规避C.个人主义D.男权（生活的数量与质量）2020/7/7工商管理学院28APowerDistance－权力距离所有社会共有的一个基本问题是不平等。霍夫斯泰德把老板们试图扩大他们自己与下属之间的距离，而同时下属又试图缩小这种差距的现象加以理论化。他力图根据上司决策方式、同事对与上司持不同意见的恐惧心理，以及下属希望上司采用的决策方式等指标来确定权力距离，根据对上述问题的回答,霍夫斯泰德建立了“权力距离指标”。较低的受教育程度和较低身份、职业产生较高的权力距离指标值(PDI值)，而较高的受教育程度及身份、职业则产生较低的PDI值。PDI值高的社会更多地使用强制手段和顾问的权力，如印度、菲律宾、委内瑞拉等；而低PDI值的社会则更多地使用合法助手段、奖励和专家的权力，如丹麦、爱尔兰、奥地利等。从权力距离指标中可以得出一系列结论。在不同的国家里老板们的期望值是不同的，在高PDI值的国家很难引入参与方式；而在低PDI值国家，如瑞典和娜威，参与方式的引入就容易得多。由这些结论，霍夫斯泰德宣称x理论和Y理论是文化现象。2020/7/7工商管理学院29BUncertaintyAvoidance－不确定性的规避不同的社会采用不同的方式来适应生活中预期会发生的不确定事件。不确定性规避的指标为：法规导向、员工稳定性和压力。在不确定性规避指标(VAI)高的国家．人们很少有抱负，喜欢选锋大企业(组织)，倾向于避免竞争，反对改革，并且不喜欢外国管理人员人，喜欢被终身雇佣，如日本、希腊、葡萄牙等。霍夫斯泰德发现，在不确定性规避指标方面没有身份和性别差异。2020/7/7工商管理学院30CIndividualism－个人主义霍夫斯泰德用个人生活的重要性和被公司培训的重要性作为衡量个人主义的指标。这样判别的结果表明，个人主义可能会超过集体主义。个人主义与权力距离的关系是，个人主义指提高时权力距离小，反之亦然。霍夫斯泰德提出：在一个稳定的、低IDV(个人主义指标)的社会,人们会把他们对自己的大家族的感情或对本阶层的忠诚转移到对他们为之工作的组织上来。这一点有助于解释日本组织的模式，同时对跨国组织也有特别的意义．因为它关系到管理模式、个人生活、培训和发展策略等各个方面。2020/7/7工商管理学院31DMasculinity－男权人们被社会化进入某种性别角色，在一些社会里，这些角色的价值占有支配地位，例如，大男子主义、竞争力和男性与女性的关系等等。霍夫斯泰德指出，在工作目标中存在着性别差异。这种差异表示工作人性化是与女性相关的，而更多的竞争、更好的技术是工作生活中与男性相联系的方面。在男性气质突出的国家中,社会竞争意识强烈,成功的标准就是财富功名,社会鼓励且赞赏工作狂,人们崇尚用一决雌雄的方式来解决组织中的冲突问题,其文化强调公平,竞争,注重工作绩效,对生活的看法是“活著是为了工作”，如日本、奥地利等；而在女性气质突出的国家中,人们更重视生活质量的概念,人们乐於采取和解,谈判的方式去解决组织中的冲突问题,其文化强调平等,团结,人们认为人生中最重要的不是物质上的占有,而是心灵的沟通,对生活的看法则是“工作是为了生活”，如瑞典、挪威、丹麦、芬兰等。2020/7/7工商管理学院32三、管理道德1.社会责任2.管理道德2020/7/7工商管理学院331.社会责任A.两种不同价值观B.古典观的支持理由C.社会经济观支持理由2020/7/7工商管理学院34A.两种不同价值观古典