卓越的管理者

1卓越的管理者A角色定位B职业态度D担当大任的前提条件C知识与技能2事业伙伴领导者负责人角色定位A角色定位3管理者角色定位之：事业伙伴“事业伙伴”的角色意味着：（1）把当下服务的企业看作成就人生理想的平台；（2）通过成就企业来成就个人；（3）必须具备不断提升自己的战略思考能力，具备应有的高度和远见，否则不足以成为企业的“事业伙伴”。“大坐标”意识与全局观：个人的组织行为只有以企业的战略、制度、理念、文化为参照，才不致于迷失方向——“大坐标”意识；皮之不存，毛将焉附？——全局观。价值创造与建设性：价值创造的最大化是任何组织都必须追求的方向，否则，它就时刻面临被淘汰出局的危险；我们脚下的事业平台不应该是得过且过的；对任何问题，只有通过建设性的努力，才能实现价值创造的最大化。4所谓“领导者”，简言之，就是对团队成员实施正面影响力的人物；只有组织的“事业伙伴”才有资格成为一个团队的“领导者”，否则会把团队引入迷途。变革的目的在于组织的合理化演进；因此，一名合格的“领导者”应当是组织变革的推动者。缺乏必要的高度和远见，便难以真正成为“领导者”。关于“领导”或“领导力”，将在后面的章节专题讲解。管理者角色定位之：领导者5“管理者”的原始内涵：特定组织的“负责人”!换言之，也就是对这个团队的一切结果无条件承担责任的人。因此，“责任感”是管理者最起码的意识。“负责”意味着全局观、严谨、审慎、无借口的担当。“推卸责任”意味着自卸正面影响力，尤其是向下属推卸责任。管理者角色定位之：负责人6如何看待权力如何对待变革如何看待自我职业态度如何对待下属B职业态度7权力的本质是什么？将在后面章节中详解。“法定权力”不是一种待遇，是为了让管理者更好地承担某种责任，才为之配备相应的权力。而不是相反。权力与责任是管理者的“硬币之两面”。权力的基础是影响力，滥用(法定)权力的结果是削弱自己的影响力，从而使权力“空心化”。“强势”是一种风格，是在关键或原则问题上决不含糊，旗帜鲜明；是坚持原则。“强势”与“霸道”(后者是滥用权力的经典表现!)的区别：是否正直、是否客观、是否真诚、是否“非我”。职业态度之：如何看待权力8变革的结果必然带来权力、利益的重新分配，规则的重新界定；因此，如何仅仅依靠职位或岗位的特殊性来获得的某种特殊利益，是任何理性变革活动所必然革除的对象——实现或维护自身(团队或个人)利益的永远正确的方式是通过价值创造来获得利益。抵制变革就是对抗“主流”；抵制变革的过程是将自身“边缘化”的过程。变革的过程离不开与各级员工的互动和沟通，建设性地参与变革，甚至是修正变革方针或变革过程中的错误因子，与片面抵制变革有着本质的不同。职业态度之：如何对待变革9宽容不纵容：宽厚仁慈与严格要求辩证统一。正直、善良、客观是获得“威信”的前提；我们需要什么样的“威信”？对待下属必然涉及“管理”和“领导”的概念，后面的章节将深入解析。职业态度之：如何看待下属10“自我”的程度与“影响力”的高低呈反比；管理者过分的“自我意识”是团队“压抑”氛围产生的根源。越多自信者越少自我。所谓“自信”是对自己在学习、理解、自我超越方面的信心。只有放弃狭隘的“小我”，以组织的原则为条件融入团队的“大我”，才为真正成为团队的主心骨，从而实现更高境界的“自我”。无心而为天下之心：“圣人恒无心，以百姓之心为心”；“圣人在天下，歙歙焉为天下浑其心”——《道德经》管理者忌：狭隘、浅薄、不自知。职业态度之：如何看待自我11管理与领导权力的本质决策模式角色定位C知识与技能12简言之，管理——是对人的约束或规范管理与领导：对立统一的两个方面简言之，领导——是对人的激发或引导“管理”和“领导”从表面上看，显然是一对矛盾；对二者的分寸把握是管理者必须具备的艺术。在日常管理中如何把握管理与领导的分寸？以组织的原则为基准，发自内心的正直、客观、善良。“管理”与“领导”是管理者的“两条腿”，若无“管理”会使团队缺少“章法”；若无“领导”会使团队缺少“激情”。管理与领导13“管理”的内涵可以为分横、纵两个维度——∩横向维度：“管理”的本质在于维护组织的规则和秩序，使所有人的组织行为“不逾矩”。∩纵向维度：实施有效“管理”的关键在于正确地执行，经典如“戴明环”(PDCA)，计划—执行—控制—调整。（全面质量管理应有独立课程）∩因此，管理是一门“技术”。管理与领导14“管理”规范化与标准化的意义——∩所谓“规范化”：通俗地讲，就是要求员工的操作必须遵循某种既定的规则。∩所谓“标准化”：就是指同一集团内不同单位的操作规范的一致性。∩使人解放：规范化与标准化的管理手段及操作规程，是本企业及本行业经验的总结，因此奠定的“基本经验”，可以使人站在一个更高的起点上，把智慧和精力用于更高、更深问题的探索或思考。管理与领导15“管理”规范化与标准化的意义——∩使质量稳定：规范化和标准化的操作范式，把人为因素的影响降到最低限，因此，使成果相对一致。∩使效率提高：操作人无需在一些基本的环节或细节上用费用。∩使人与岗位的“磨合”成本(即学习曲线)降到最低。管理与领导16“领导”是一门艺术(“管理”是一门技术)。“领导”行为的主要内容：∩通过“传递企业信念”来树立员工方向感；∩通过“营造健康氛围”来改善团队作风。∩通过“推动组织变革”来持续改进团队管理及业务能力。∩通过“思想工作”来把握员工动态并正面引导或修正之。∩通过“行为表率”来为员工树立榜样。管理与领导17“权力”是什么？(权力的本质是“影响力”)∩英语中的“权力”（Power）一词是由拉丁语中的“Potere”（原意为“能够”或“能力”）派生出来的。古汉语中的“权”字则是指秤砣（秤杆叫“衡”），《汉书•律历志》说：“衡权者，衡，平也；权，重也。衡所以任权而均物平轻重也。”∩从亚里士多德开始，西方学者定义“权力”一词的企图从来就没有间断过，并且形成了数十种解释。∩受到广泛认同的是美国著名哲学社会科学家伯恩斯（JamesMacGregorBurns，《领袖论》作者）的观点。权力的本质18∩伯恩斯准确而精辟地把“动机”和“资源”归结为权力得以存在的两个必要条件，并且明确指出“二者是相互联系的。缺少动机，资源的力量就会减少；缺少资源，动机就会成为空谈。二者缺少任何一个，权力就会崩溃。因为资源和动机都是必需的，要是两者都缺少，权力就会变成虚无缥缈和受到限制的东西”。∩“一个普通的、绝对不对称的、有时甚至是残酷的权力关系总是存在的，例如，当一个人爱上另一个人，但对方并不爱他，于是，追求对方的欲望、需求和期待就成为这个人的动机和目标。不管这个人如何奋斗和追求，他最终会成为所爱的人的奴隶，就如同萨默塞特•毛姆的经典名著《人性的枷锁》中菲利普的困境一样。”权力的本质19在绝大多数情况之下，权力都是上级对下级的行使，但在特殊情况之下则正好相反。比如下级向上级截流、过滤甚至是歪曲他们收集到（而且只有他们才能收集到）的信息。在这种情况之下，上级就缺乏但却需要某种信息（资源），如来自基层的客户反馈资料；而拥有这种资源的下级却可以不交出或不全部交出或不交出正确的信息。因为上级通常不能确定下属是否拥有、拥有多少或拥有什么样的信息，也就不可能通过法定权力强制对方交出，于是下级就拥有了交出或不交出、交出多少或什么样的信息的自主权。也就是说，在这种情况之下，下属成了权力的行使者而上级成了承受者。权力的本质20权力就像一连串神奇的咒语，在有的人手中魔力无限，而在另一些人手中却形同虚设。这到底是为什么呢？原因就在于对“动机”的不同重视程度、理解深度和掌控能力——如果权力的行使者没有相应的动机，他根本就不可能去行使权力，因此不会有权力的存在；如果权力的承受者没有相应的动机，他也不可能去承受某种权力的作用，因此也不会有权力的存在。《道德经》里说，“民不畏死，奈何以死惧之？若使民常畏死，而为奇者，吾得执而杀之，孰敢？”就是这个道理。因此，领导的本质在于激发他人的特殊“动机”。权力的本质21与权力相关的“动机”分为两大类：一类是企图维持现状的“安全性动机”；另一类是追求某种更高目标的“进取性动机”。∩安全性动机是指人们为了某种程度的安全感需要而产生维持现状的企图，避免出现对自己不利的现状改变，如避免遭受惩罚（改变当前并未遭受惩罚的现状），或者是保持现有的地位、待遇或安全系数等。企业员工最基本的安全性动机就是避免收入减少、被降职或解聘。权力的本质22∩进取性动机是安全性动机的发展和延伸，只有满足了后者的需要，前者才会出现。组织中与两种动机相对应的激励原则就是人们常说的“负激励”和“正激励”。负激励实际上是一种惩罚，它最佳的状态是没有惩罚；相反，正激励是一种奖励，它最差的状态却是没有奖励。也就是说，负激励的最佳状态不过是正激励的最差状态。通常负激励的目标是让人们不去做什么；而正激励的目标则是鼓励人们去做什么。激励总是调动和利用人们的进取性动机；而负激励则利用人们的安全性动机所产生的畏惧感。权力的本质23行使者的资源甚至在很大程度上决定着承受者的动机，正如伯恩斯所说，“缺少资源，动机就会成为空谈”。与权力相关的“资源”分为三大类：法定资源、天然资源和可能性资源。∩法定资源是指权力行使者必须通过特定的法律程序才能支配的资源。最常见的是组织的人、财、物，只有组织的法定领袖或其授权人才有权支配这样的资源。权力的本质24∩天然资源是指不需要通过专门的法定程序就能被所有人处置的资源，比如个人的身体器官、道德情操或私有财产等。∩可能性资源是指具备创造某种资源的能力或机会。它不是现实的资源，但具备创造特定资源的可能。可能性资源通常包括组织能力、个人专长和特殊机会等三大方面。可能性资源是一种极其不确定的特殊资源，其价值取决于权力承受者的人为判断。同样的资源在不同的人眼中的价值是大相径庭的。也正因为如此，它才常常成为骗子手中惯用的工具。权力的本质25∩权力行使者的资源所具有的吸引力将决定它所能吸引的权力承受者的类型。通常来说，世故型和天真型的人对资源的倾向性也有所不同。前者更容易受到现实的法定资源和天然资源的吸引；而后者则更容易倾向于可能性资源。∩一个领袖如果只能以他所拥有的现实的法定资源或天然资源来调动群众的动机，那么，他通常只能把群众的注意力集中在当前资源的获取而不是未来资源的创造上。这就非常有可能在组织内部形成官僚主义的、保守的和内耗式的组织文化。评价一个领袖的影响力的最直观的手段是看他能否把群众的注意力转移到非现实的可能性资源上。——“领导”的本质在于传递远景。权力的本质26与资源的类型相对应，权力也基本上可以划分为三大类：即法定权力、参照权力和专长权力。∩法定权力主要是指在组织结构中经过特定的法律程序所获取的权力。法定权力是法定领袖存在的基本前提，也是领袖行使的内权和外权的总称。法定权力的强弱决定于权力的行使者掌握的法定资源之大小。权力的本质27∩参照权力通常是指一个人拥有的天然资源（如身体外貌、人格或财富）对他人产生的影响力，这种影响力通常表现为榜样作用或崇拜心理。比如人们对明星所带动的某种时尚潮流的追捧就是这种参照权力的最普遍的表现形式。伟大的领袖总是以无可抗拒的人格魅力在群众中形成最大的参照权力。权力的本质28∩专长权力是指一个人因具备特殊的专业能力而产生的对他人的影响力。专长权力最普遍的表现形式是专家的技术权威，正如古希腊哲学家苏格拉底所说：“无论在什么情况下，人们总是最愿意服从那些他们认为是最棒的人。”比如医生对病人的权力就是最典型的专长权力。称职的领袖更需要建立与其角色相对称的专长权力，比如以非凡的洞察和判断能力为组织指明方向，才能真正赢得群众的拥戴。《资治通鉴》里有一句话，“夫十人之长，亦须才过九人，然后得安”讲的就是这个道理。权力的本质29从前面的分析不难看出，权力的本质是影响力，而建立权力的关键就在于两个环节：一是必须成功激发承受者的动机，二是必须掌控足够的资源。权力的本质30民主式决策顾问式决策专制式决策非传统的决策模式：集体解决机制决策的“科学”与否应当取决于被接受程度、“真理”（即行之有效的解决方案）接近程度和