企业管理创新与企业发展

企业管理创新与企业发展王克岭云南大学工商管理与旅游管理学院E-mail：[e-mail]：0871-2951859让我们相互认识一下请介绍您的姓名、年龄、专业背景等；请介绍您所在公司的概况和您的职务；您对本次学习的需求是什么？企业发展不仅需要技术创新，更需要管理创新。为什么？管理和技术称为经济/企业发展的两个轮子。管理既是一种制度因素，也是一种资源。管理已成为一种更为重要的资源，在管理和技术二者之间，管理更容易成为“瓶颈”，制约技术的产生和有效发挥作用。良好的管理会促进技术创新，不好的管理会扼制技术创新。因此，企业的发展不仅需要技术创新，更需要管理创新，从而促使企业更为有效地配置和利用资源。企业要高效率的配置和利用资源只有依靠管理创新。知识点回顾：企业流程业务流程-------------------------------------------------------面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，用户为中心的流程•客户获取与保留•网络计划建设•网络运维•新产品研发与推广管理流程-------------------------------------------------------支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程•战略规划•计划财务管理•人力资源与业绩管理•采购管理管理、管理创新对企业的生存与发展真是必不可少的吗？如果“是”，为什么？相关知识点链接一个好的制度可以约束坏人，一个坏的制度可能使好人变坏。（邓小平）充分条件：有之，必然；无之，未必不然。例：只要天下雨，地上就会湿。必要条件：有之，未必然；无之，必不然。例：只有年满18岁，才能当兵。“战略”与“战术”战略=做正确的事战术=正确地做事（把事做正确）管理=正确地做“正确的事”高管或企业家在战略决策上常犯的错误战略选择（发展方向）战术方式（发展速度）类型1√太快类型2√太慢类型3×太快类型4×太慢以上四种类型的错误中，您认为哪一种能较早的被察觉？为什么？产品生命周期需求生命/技术周期生命周期生命周期曲线未来的形态生命周期曲线未来的形态（续）企业管理状况不适应的主要表现1.企业经营观念落后，思想观念不能适应市场经济的转变，市场意识、风险意识、法律意识、资本经营意识、创新意识等十分薄弱:重规模排场，轻经济效益;重数量，轻质量;重资产管理，轻资本营运;重产品推销，轻市场营销;重外部环境，轻内部管理;重奖金福利，轻职工教育;重企业扬名，轻品牌战略;重眼前利益，轻长远发展;生产成本高、效率低、质量难以保证、产品老面孔、人心涣散……续页2.企业管理基础工作薄弱;3.企业领导体制不健全，缺乏科学的决策体系，监督约束机制不完善(利用职权损公肥私、个人说了算、相互推楼、扯皮拆台、不负责任等等);4.人才严重不足;(知识老化、素质差、不懂技术和管理、不善经营、不敢开拓等等);5.职工素质低、参与意识差。加强企业管理创新，促进企业发展一、企业管理模式二、企业管理轴心三、企业管理体制一、企业管理模式前言企业管理模式：企业在管理制度上最基本的特征。企业管理模式实际上就是讲一个企业在管理制度上的那些最基本的和别人不一样的规则和做法，不一样的地方就是它们各自的管理模式。企业管理模式企业管理模式亲情化管理模式友情化管理模式温情化管理模式制度化管理模式随机化管理模式二、企业管理轴心前言企业的管理内容虽然很多，但每一个成熟的企业都必然有一个自己的管理活动的中心，并以此为轴心而展开对企业的管理。企业管理轴心以生产要素管理为管理轴心以经营流程管理为管理轴心以质量管理为管理轴心以岗位管理为管理轴心以资源管理为管理轴心相关知识点链接SWOT分析法SWOT分析法是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响,以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。Ｓ指企业内部的优势（Strengths）Ｗ指企业内部的劣势（Weaknesses）Ｏ指企业外部环境的机会（Opportunities）Ｔ指企业外部环境的威胁（Threats）机会（Opportunity）扭转型战略发展型战略（WO战略）（SO战略）ⅢⅠ劣势（Weakness）优势(Strength)ⅣⅡ防御型战略多种经营战略（WT战略）（ST战略）威胁（Threat）SWOT分析图企业战略规划SWOT矩阵分析方法内部优势薄弱环节外部(S)(W)机遇(O)SOWO威胁(T)STWTSWOT综合分析SO战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机会;ST战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的威胁，迎接挑战；WO战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点；WT战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，尽可能减少损失，维持生存，等待时机。全面预算管理是全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。具有全面控制和约束力,它不仅是一种管理制度和控制方略,更是一种管理理念。您是如何认识“木桶原理”的？相关知识点链接：全面预算管理解读“木桶原理”一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。一个企业好比一个大木桶，除非这个企业人浮于事，否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。而员工则好比是木桶的桶底，这个桶底是由员工的人文素养及其所掌握的各项专业知识和技能构成的。如果桶底不是坚固无缺的，那么当木桶的容量随着木板的加长而增大到一定程度时，桶底便开始泄露，严重的情况下桶底会开裂甚至会脱落而令木桶整个崩溃。木桶原理在全面预算管理中的体现全面预算报表的基础报表是：销售收入预算表生产制造预算表采购预算表……二、企业管理体制前言企业的管理体制实际上就是讲企业管理制度的最基本的框架。这种最基本的框架的确定，实际上主要是研究五种关系，搞清楚了并界定好了这五种关系，最后才能确定企业的基本框架。企业管理体制总公司与子公司的关系事业部制与分公司的关系纵向管理与横向约束的关系管理与决策的关系资本经营与生产经营的关系企业管理体制解读事业部制与分公司的关系相关知识点链接L1L2L2L2L3L3………………L1FFL2L2L2L1F1F1L2L2L2L1F1F1F2L3F2直线型职能型F2F2L3L3L3L2为业务指导及部分直线指挥权直线、职能、参谋型直线、参谋型直线型：各职位按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。适用于产品单一的小型组织和现场管理。职能型：除直线主管外还设职能机构，可根据业务范围向下级下达命令和指示。实际中应用较少。直线参谋型：综合了上述两种优点，设两套系统，指挥系统（直线式）与管理职能系统（参谋式）。适用于规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。直线职能参谋型：直线主管给予一些职能部门一定的权力。适用于企业规模较大、产品种类多的企业。续页续页：事业部型组织结构示意图公司领导职能部门1职能部门2事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位………………事业部型组织结构*按产品或地区划分为许多事业部或分公司（SBU），各事业部独立核算、自负盈亏；集中决策，分散经营。*适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。*基本指导原则：政策管制集中化，业务运作分权化。续页续页：事业部型组织结构总结在事业部型结构的内部往往包含着多个职能型结构。优点：1）强调结果；2）分部经理对所在部门负全部责任；3）使总部摆脱关注日常运营事务的负担而专注于组织的长远战略；4）事业部形式是培养高级管理人员的有效手段。缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上升和效率的下降。企业管理体制解读资本经营与生产经营的关系相关知识点链接资产与资本资产：强调贡献+被利用性资本：强调长远的、根本性的贡献，不关注被利用，关注去利用，去支配，去撬动，更关注的是权益。资产关注：具体形态资本关注：观念上的价值量资产与资本资产负债表的基本结构及其相互关系：资产=负债+所有者权益所有者权益=实收资本+资本公积+盈余公积+未分配利润含义与相互关系通过举例说明资产负债表（某个特定时刻：2007年12月31日）资产/Assets＝负债/Liabilities＋股东权益/Owners'equity流动资产5,000流动负债4,000普通股现金1,000应付帐款股本1,000短期投资500短期应付票据发行溢价2,000应收帐款2,500短期贷款存货1,000优先股其它流动资产0长期负债2,000留存收益1,000长期贷款长期资产5,000债券长期投资1,000长期应付票据无形资产融资租赁固定资产4,000土地厂房设备(P&E)中国上市公司的股本结构损益表（一段会计期间：2007年1月1日－2007年12月31日）AB差异销售收入10,000销售成本6,000-------------------------毛利4,000经营费用2,600销售费用S管理费用A总务费用G--------------------------经营利润1,4001400利息6000--------------------------------------税前利润8001400-600税@40%320560240税盾-------------------------------------------------税后利润480840-360优先股股利0------------------------------归属普通股的收益480普通股股利80------------------------------留存收益400================结转到资产负债表中的“留存收益”项下现金流量表（一段会计期间：2007年1月1日－2007年12月31日）经营性现金流量现金流入8000现金流出（7000）经营性现金净流量1000投资性现金流量现金流入2000现金流出（5000）投资性现金净流量（3000）筹资性现金流量现金流入4500现金流出（3000）筹资性现金净流量1500-----------------------------------------------------------------现金净流量（500）==============结转到资产负债表中的“现金余额”项下企业经营◎三大报表及其相互关系资产＝负债＋股东权益现金余额留存收益损益表========结转现金流量表===========结转财务管理在公司中的角色地位总裁生产技术营销副总财务副总人力资源总务副总副总副总会计长财务长财务副总裁会计长财务长财务会计簿记管理会计成本会计税务会计数据处理现金管理短期投资管理应收账款和存货管理资本预算财务分析融资决策资本结构管理股利政策与外部金融机构的关系资产与资本债务重组资产重组资本重组资产与资本：一个案例张老板2003年初来到北京，投资1000万元成立一家A公司，A公司每年都能赚1000万，2006年5月，一家香港的B公司欲购买A公司51%的股份，张老板应该要多少钱合适？资产与资本：一个案例评估价4500万1000万（注册资本）1000万*3年4000万相关知识点链接(一个近乎规律性的认识)负债资产负债率资产资产负债率的计算公式投资收益率的计算公式注意：分母前分子后，母前子后净收益投资收益率投资额市盈率V.S.市净率市盈率的计算公式市净率的计算公式市场价格市净率每股净资产市场价格市盈率每股收益张老板到底应该卖多少钱合适呢？应该卖：提示：当年香港股市的平均市盈率是：8—12倍10008*51%4000市场价值=*（万）