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第1页/共22页《采购与供应链案例》（课程代码：03617）课程复习资料教材的第1,2,4章是考核重点章，第3,5章是考核次重点章，第6,7,8章是考核一般章。本课程考试卷面中，识记、领会、简单应用、综合应用4类题目，各占分数的20％、30％、30％、20％。第1章采购流程1、供应链管理的主要流程识记：常见的采购方式（P19）1、单一来源采购法2、询价采购法3、竞争性谈判法4、公开招标法5、邀请招标法领会：采购合同的主要形式（P27）1、简式合同2、框架合同3、合作协议2.评估与管理供应商的意义识记：评估与管理供应商的意义（P12）1、确定一个供应商是否能够按照企业的意愿完成供应任务的方法2、确定企业认可的供应商名单的基础3、制订供应商改进计划的基础4、建立供应商评估体系的基础5、与供应商建立业务关系的开始第2页/共22页领会：供应商的能力要素（P13）1、质量能力2、成本控制能力3、准时交货能力4、技术及研发能力5、产品满足能力6、财务状况简单应用：供应商的意愿要素(15)1、下游企业业务价值2、下游企业内在吸引力3.识别与明确需求识记：识别与明确采购需求的意义（P7）1、更好地做好采购供应计划，避免紧急采购2、通过采购早期参与优化设计、降低成本3、了解来自外部市场的需求，做好采购预案领会：无法识别与明确采购需求的后果（P9）1、企业生产过程中断2、采购的设备、物流无法使用3、采购的材料中含有违禁成分4、设备频繁出现故障5、供应商无法及时提供所需服务第2章识别及明确采购需求1.采购需求的类型识记：生产性需求与非生产性需求（P34）选择题题型机会较大生产性需求：指企业最终产品的直接组成部分的物品采购需求，或直接介入生产过程的产品需求，如对材料、零部件和生产设备等产品需求。第3页/共22页非生产性需求：既不构成企业最终产品的直接组成部分，也不是生产过程中所使用的产品或服务的采购，其需求包括对非生产性机器设备、维护、修理和运营项目（如备件、工具和燃料）以及办公用品需求领会：资本性需求与业务性需求（P35）资本性需求;指组织日常运转中不会轻易地消耗掉、作为固定资产形式记账的需求，比如生产用的设备、厂房、运输车辆等。通常来说，资本性需求的产品或服务，其使用寿命大于一年。、业务性需求：保持组织日常运转所需要的产品或服务，如生产线上的零部件、维修服务或办公用品等，业务性需求的产品或服务通常会在一年内被使用或消耗掉，不存在折旧的问题2.产品规格识记：产品主要规格包含的内容（P37）品牌和商标名称、供应商/行业编码、样品、技术规格、组成规格、功能和性能规格。领会：各个不同规格适用的场合（P39）描述规格的方法适用场合品牌和商标名称通用产品：需要用一个特殊的品牌名称有别于公司产品时；质量比成本更为重要时供应商/行业编码简单产品：易于从一个特定供应商处采购时样品很人估算价格与质量：当展示比文字描述或确认它更容易时技术规格供应商不具有所需的设计专业知识和技能或组织希望保留内部的设计专业知识和技能（如保护其竞争优势）；与现有设备有复杂的接口；购买者准备接受设计不能满足所需性能要求的风险第4页/共22页组成规格采购原材料、日用品和食品等产品时；安全或环境因素非常重要时；产品性能依赖构成时能和性能规格供应商比购买者拥有更多的专业知识和技能时；注重创新时；供应所处的行业技术变化较快时简单应用：标准的优劣势（p40）优势：（1）、供应商很可能熟悉标准，并在生产中运用；（2）、供应商有可能依据的也是同一标准，让采购双方有更多的共同话语，帮助明确各目的利润空间，有利于实现采购的最低总成本；（3）、标准避免了不确定性；（4）、标准化的产品比一般传统习惯生产或定制的产品的交货提前期短；（5）、购买者不需要为标准范围内的产品编写具体的规格。供应商的报价更容易。劣势：（1）、标准不能满足所有需求，有的细节需要双进一步沟通明确；（2）、标准反映的是过往制定时期的需求，当前时期的需求可能会变，并不总是反映最新技术或实践3.VA/VE识记：VA/VE的主要步骤（P52）（1）、选定对象（2）、收集情报资料（3）、进行功能分析（4）、提出改进方案（5）、分析和评价方案（6）、实施方案第5页/共22页（7）、评价活动成果领会：VA/VE适用的场合（P52）（1）、工程建设和生产发展方向大的可应用到对一项工程建设，或者一项成套技术项目分析，小的可应用于企业生产的每一件产品，每一部件或每一台设备。在原材料采购方面也可以应用此法进行分析，具体做法有：工程价值分析，、产品价值分析、技术价值分析、设备价值分析、原材料价值分析、工艺价值分析、零件价值分析和工序价值分析等。（2）、组织经营管理方面价值工程法不仅是一种提高工程和产品价值的技术方法，而且是一项指导决策、有效管理的科学方法，体现了现代经营的思想。在工程施工和产品生产中的经营管理也可采购这种科学思想和科学技术。例如，对经营品种的价值分析、施工方案的价值分析、质量价值分析、产品价值分析、管理方法价值分析、作业组织价值分析等。第3章采购市场寻源1.采购寻源的渠道来源识记：寻源的主要渠道（P62）（1）、旧有的供应商数据库（2）、正式的信息登记表（3）、潜在的供应商市场宣传活动（4）、互联网平台（5）、在线商品交易所（6）、出版的供应商名录（7）、行业出版物和专业期刊（8）、行业会议、高峰论坛（9）、大型行业交易会2.供应商选择的标准（P62）识记：质量标准第6页/共22页领会：交期标准简单应用：服务标准综合应用：总成本标准3.获取报价与评估报价识记：获取报价的主要方法（P67）非正式报价法、询价报价法、正式招标法领会：评估报价的主要方法（P69）最低价格法、最低所有权总成本法、加权评分法、价值评估法附加：供应商的现场考察（P69）（1）、主要设备生产环节是否具备完善的作业指导书（2）、实际工作中是否按作业指导书操作（3）、是否有完善记录（4）、是否全程追溯（5）、生产负荷状况（6）、经营管理状况（7）、设计、技术、装备能力是否达到要求（8）、人员能力和资质是否达到要求（9）、业绩情况简单应用：SWOT模型（P77）S(优势)W(劣势)O(机会)T(威胁)第4章评估与管理供应商1.供应商评估与管理的目标识记：供应商评估的流程（P99）（1）、储备的合格供应商池（2）、挑选出若干供应商供选择评估（3）、确定供应商和评估方法（4）、选择供应商并签约领会：供应商评估的六大目标（P94）第7页/共22页质量、总成本、交期、连续性、服务、创新、2.采购品定位矩阵识记：采购品定位矩阵的原理（P106）X表示年度支出，反映的是该品项采购成本在企业整体采购成本中所占的比重是。Y轴表示供应市场影响度。领会：各个采购品的特点常用品特点：（P108）（1）、年度采购支出很低（2）、采购金额在供应商的销售额里占的份额很少（3）、总体的供应市场风险较低（4）、一般情况下，该品项的物料为标准品（5）、供应商数量较多（6）、价格透明、价格敏感度不高瓶颈品特点：（P112）（1）、年底采购支出低（2）、采购金额在供应商的销售额里占的份额不高，供应商地采购的业务兴趣不高；由于业务价值不高，地供应的吸引力水平有限，难以引起供应商的重视。（3）、供应市场影响度高，地满足供应目标的要求存在着极大的不确定性（4）、通常是非标品，一些根据企业要求的定制件，这些物料很难找到合适的供应商来供给（5）、供应商数量比较少，产品不容易获取第8页/共22页（6）、价格敏感度中等关键品特点：（P118）（1）、年度采购支出很高（2）、采购额度金额在供应商的销售额晨占的份额很高（3）、供应市场影响度很很（4）、非标准品（5）、供应数量较少，产品不容易获取（6）、价格敏感度很高杠杆品特点：（P124）（1）、物料的年度支出很高（2）、采购金额在供应商的销售额里占的份额很高，供应商将关注和企业的业务关系（3）、供应市场影响度较低（4）、标准品（5）、供应商数量比较多，产品比较容易获取（6）、价格敏感度很高简单应用：各个采购品的供应商特征常用品供应商特征：（P110）（1）、能够提供尽可能广泛的物料品并且能保持长期供应（2）、愿意合并且采用简化的采购流程（3）、快速响应（4）、愿意提供合并账单（5）、愿意为客户指定一名专职业务经理（6）、能够接受采购清单（7）、可以提供电子商务瓶颈品供应商特征：（P115）（1）、供应商应该可靠并且不以机会主义的方式做事或者滥用其强势的地位（1）、供应商可以持续地供应需要的采购项目第9页/共22页（1）、如果供应市场影响度是来自于供应链中的上游，供应商应该具有足够的能力和很好的策略来对应其上游供应商（1）、在其专业领域具有竞争能力关键品供应商特征：（P120）（1）、在财务上稳定并且能够长期维持其市场地位（2）、理解并且接受合作伙伴关系或战略联盟关系（3）、不伺机利用各种情景盘剥公司（4）、没有与公司的竞争者建立类似的合作关系（5）、有能力在中期或长期成为总成本最低的提供者和专业领域的领导者（6）、具有与公司业务战略一致的业务战略（7）、能够受益于与公司的合作关系（8）、能够降低上游供应市场影响度杆杠品供应商特征：（P126）（1）、愿意合并并且简化采购流程（2）、提供最佳服务，并且不会利用其强势地位（3）、愿意提供供应商管理库VMI/寄售（4）、愿意提供合并账单（5）、愿意为客户指定一名专职业务经理（6）、能提供有竞争综合应用：各个采购品的管理策略常用品管理策略：（P109）（1）、跨类别或跨地域的产品合并采购（2）、流程重组：简化公司的采购流程（3）、流程自动化：使用计算机和特定的管理软件（4）、取消来料检查（5）、减少供应商的数量并设法选定“首选的供应商”瓶颈品管理策略：（P114）（1）、需求预测第10页/共22页（2）、电子商务（3）、流程再-简化采购流程（4）、采购标准合同或者框架合同（5）、为供应设备客户经理（6）、供应商开发/逆向营销（7）、保持库存（8）、做好质量计划（9）、及时的技术规格通知关键品管理策略：（P119）（1）、价值分析/价值工程（2）、双方的流程合并、再造和优化（基于价值链）（3）、需求预测（4）、产品技术规格的及时通告（5）、组织之间的学习与沟通战略（6）、获取供应商的专业技能和创新新化设计（7）、长期的成本规避和降低的能力（8）、联合质量保证（9）、供应商和/或购买方开发/逆向营销（10）、客户经理/供应商经理（11）、所有要总成本/生命周期建模（12）、应急计划（13）、供应商早期参与（14）、保有库存（平衡收益与成本）（15）、供应商现场支持和培训杆杠品管理策略：（P125）（1）、需求预测/自动化预测（2）、电子商务（3）、强势谈判（4）、招标采购第11页/共22页（5）、以行业标准规格为基准（6）、流程再造-差异化的采购流程（7）、采购标准合同或者框架合同（8）供应商管理库存VMI/寄售（9）、供应商数量策略（10）、合并账单（11）、供应商经理3.供应商觉察力矩阵识记：供应商觉察力矩阵原理（P128）供应商觉察力矩阵的两个纬度包括：下游企业内在吸引力、下游企业业务价值领会：矩阵各个象限的特征（P131）：可有可无：供应商将把采购方排在服务客户的最低级别，不会所采购方的业务视为重要的业务。讨价还价：采购方的采购品地供应商可能非常重要，但是，由于其他原因（采购方的信誉、形象、战略方向、付款方式等），这个采购业务对他们并没有太大的吸引力。位于这个象限的供应商们可能希望不用花什么特别的力气就与采购方保持业务关系。如果他们认为与采购方进行的业务往来是有保障的，那么他们可能会尝试通过如提高价格等。从业务中获取更多好处。第12页/共22页建立发展：供应商认为即使当前的业务量很低，但是此业务的吸引力仍然很大。此时，吸引供应商的是采购方企业的未来发展潜力，因此，为了实现销售额随着时间逐渐增长的目标，他们准备投入时间和精力与采购方发展长期合作关系。长期合作：供应商很可能把采购方的业务作为其核心业务的一部分。这是因为采购方目前