基于战略目标的BSC“加”OKR绩效管理

术业必有专攻业精于专方显卓越基于战略目标的BSC+OKR绩效管理课程议题第一讲认识BSC+OKR第二讲多层级战略地图与BSC开发第三讲确定部门季度的O,讨论支持部门O的KR第三讲分解部门内部岗位的O，讨论岗位KR第五讲BSC+OKR战略绩效管理流程制度第六讲BSC+OKR实施切换注意问题单项选择:您认为企业应当将什么置于管理的核心？产品或服务财务预算市场营销人力资源管理1234战略5头脑风暴-企业管理核心与本质是什么？佐佳咨询专项调查统计1).2000年由科研院所改制为民营，是我国第一批投身于民族锂电事业的民营企业，迄今已有11年发展历史；2).属于新能源行业，旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、锂铁磷酸盐动力电池和储能电池五大系列产品；3.主要客户结构分类：A类客户（国际大客户）；B类客户（国内大客户）；C类客户（国内渠道客户）。案例ABP股份战略执行股份公司高层采购中心销售中心研发中心生产制造子公司人力等职能部门图：ABP股份组织架构“有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！”-《财富》产品开发流程供应商管理流程质量管理流程生产计划管理流程……战略远景企业战略执行障碍企业管理本质是通过管理行为确保战略有效执行,支持战略目标的实现；管理是链接「战略」与「执行」的桥梁战略执行的三大决定性因素目标与责任愿力能力123你不能描述,你就不能评价你不能评价,你就不能管理!目标与责任机制是战略执行力的首要影响因素没有战略绩效管理,何谈战略执行?案例ABP股份战略执行(续）目标与责任-BSC+OKR进入互联网+时代，BSC+OKR逐渐成为绩效管理的主流地位“主观评价”•综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等。•不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高•往往结合360度进行评估“德能勤绩”•几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。•对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯了重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。•开始打破平均主义•依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距•但是人情化管理色彩仍然浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配没有科学对应“绩效管理”•强调客观、量化的考核•用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。•最典型的代表工具为”目标管理(MBO)”,KPI考核“奖罚调剂”“战略绩效管理”•在战略层面,运用战略地图为平台来描述战略、衡量、管理战略。•典型代表工具为BSC•EVA经济增加值•互联网+时代OKR头脑风暴讨论（1）：李彦宏反思：失去坚守，百度离破产只有30天《勿忘初心不负梦想》然而今天呢？我更多地会听到不同部门为了KPI分配而争吵不休，会看到一些高级工程师在平衡商业利益和用户体验之间纠结甚至妥协。用户也因此开始质疑我们商业推广的公平性和客观性，吐槽我们产品的安装策略，反对我们贴吧、百科等产品的过度商业化……因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。在战略绩效管理体系建设时，如何实现短期与长期的利益平衡？目标与责任-BSC第一代BSC:平衡计分卡(1988-1990);（关键词：突破财务考核局限）第二代BSC:战略地图+平衡计分卡(1990-1994)第三代BSC:战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织(1994年以后)财年XX年考核得分标杆实际权重得分1、财务维度指标资本收益率营业收入增长利润……2、客户维度指标及时交货供货时间……3、内部运营维度指标生产周期流程错误率……4、学习成长维度指标员工流动比率……全球第一张BSC（美国ADI公司）OKR工具-1999年Intel（一）目标Objective——与公司战略直接关联——具有很大的挑战性（二）关键成果KeyResults——根据目标层层分解——对目标实现有直接驱动作用——用量化技术实现其可衡量OKR—ObjectiveKeyResults1.强调环境适应，优先应用于互联网等创新型企业；2.根据不同组织层级设计年季、透明OKR；3.无论何组织层级一般5个O,4个KR；4.百分之六十的O最初来源于底层；5.KR一般不会保留在下个周期；6.季、年都为相应的OKR打分；7.分数60-70是不错的表现,40分以下才是警戒；8.OKR结果一般不用于考核而是改进。OKR与传统绩效管理工具的差异序号目标（O）关键成果（KRs）KR权重KR分值O分值1本季度销售额每月实现40%增长4月，通过促销，销售库存产品8000份，实现增长20万元收入。20%1005月，新品销售旺季，拓展附近300家酒店市场，在确保销售收入基础上再提高40万元。30%6月，儿童节活动，推广新式产品，确保月销售额再增长30万元。30%本季度推出会员积分模式，带动预存销售收入，季度结算增加3万元。20%2本季度销售费用降低为上季度的95%4月，通过促销费用控制在XXX万元。100略略略3略略100略OKR考核表示例案例谷歌公司的OKR除了残酷的面试和绝佳的福利他们还在向Google学习什么？OKR：谷歌的绩效制度BSC+OKR实战设计五步法第一步多层级战略地图与BSC开发第二步确定部门季度的O,讨论支持部门O的KR第三步分解部门内部岗位的O，讨论岗位KR第四步BSC+OKR战略绩效管理流程制度第五步BSC+OKR实施与切换课程议题第一讲认识BSC+OKR第二讲多层级战略地图与BSC开发第三讲确定部门季度的O,讨论支持部门O的KR第三讲分解部门内部岗位的O，讨论岗位KR第五讲BSC+OKR战略绩效管理流程制度第六讲BSC+OKR实施切换注意问题认识战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表运用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划企业战略集团战略地图重点关注：集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种产业？集团总部如何处理旗下多元化的业务单元关系并创造协同效应？业务单元战略地图重点关注：如何在集团战略的指导下，在业务单元落实集团的战略意图？职能战略地图重点关注：如何在各职能的操作上支持上述两个层面的战略？使命价值观愿景价值与目标客户与评价流程与标准成为中国一流的，多产业、产融结合发展的大型企业集团XX集团战略地图示意科技报效国家，产业服务社会诚信、创新、高效、服务F1:股东满意的投资回报F3:主营业务收入增长F4:集团总成本控制F5:提高总资金周转速度F2:集团整体利润提升F6:良好的资产结构I1：产融结合，提升各产业投资回报与规模扩张现金流业务：国内最大电气业务1机会型业务：金融投资业务发展型业务：地产23C2：关注集团战略客户的价值主张C2.1良好政府关系C2.2建立银行的战略合作关系I2：构建“卓越运营管控模式”I2.2深化集团全面预算管理I2.3集团化土地资源管理I2.4提高战略投资决策洞察性I2.1集团资金、融资一体化管理C1：确保公司在社会公众中形象C1.1参加社会公益活动C1.2积极开展社区维稳工作Year1Year2Year3F1股东满意的投资回报净资产收益率F2集团整体利润提升税前利润F3主营业务收入增长销售收入F4集团总成本控制成本费用总额F5加速流动资金周转流动资金周转天数F6良好的资产结构资产负债率C1.1参加社会公益活动社会公众评价调查得分C1.2社区维稳工作不发生社区维稳群体事件社区维稳定计划C2.1良好政府关系重大政务协同目标达成——C2.2建立银行的战略合作关系银行信用等级评估——I1.1现金流业务：国内最大电气业务电气业务相对市场占有率电气产业投资计划I1.2机会型业务：金融投资业务金融投资项目平均收益率金融投资项目计划11.3发展型业务：地产业务地产营业收入增长率地产产业投资计划I2.1集团资金、融资一体化管理集团资金、融资一体化任务评价（GS）财务一体化实施计划I2.2推行集团全面预算管理集团预算管理任务评价（GS）财务一体化实施计划I2.3集团化土地资源管理地产土地中标数量——I2.4提高战略投资决策洞察性金融投资决策流程优化任务评价（GS）金融投资决策流程优化计划价值与目标客户与评价C1：确保公司在社会公众中的良好形象C2：关注集团战略客户的价值主张流程与标准I1：产融结合，提升各产业投资回报与规模扩张I2：建立“卓越运营管控模式”XX集团平衡计分卡维度战略目标与主题核心衡量指标目标值支持计划主要责任人编号时间计划要求负责单位协同单位责任人12009年4月1日－5月1日1、目标陈述：在2009年5月1日以前，成立文化建设领导小组；2、成功标志：经过党政领导认可，公司正式行文下发。党委工作部工会、安监部、企管部22009年5月1日－5月31日1、目标陈述：在2009年5月31日以前，制定出文化建设具体工作计划；2、成功标志：计划经文化建设领导小组通过。党委工作部工会、安监部、企管部调研阶段2009年6月1日－6月30日1、目标陈述：通过走访、座谈、征集等方式，在2009年6月30日以前，形成文化理念的初步内涵；2、成功标志：文化建设领导小组通过。党委工作部工会、安监部、企管部形成阶段2009年7月1日－7月31日1、目标陈述：酝酿、讨论，形成通俗易懂的，广大员工认可的理念；2、成功标志：公司正式行文下发。党委工作部工会、安监部、企管部一般性宣传2009年8月1日－12月31日1、目标陈述：利用广播、电视、报纸、黑板报、标语、橱窗等宣传工具作好文化理念的宣传；2、成功标志：员工认知度大于80%。党委工作部工会、安监部、企管部，其它14车间和12个部门开展征文活动2009年8月1日－12月31日1、目标陈述：在2009年12月31日以前，在《集团公司报》上开展以文化为主题的征文活动；2、成功标志：征文总数不少于50篇。党委工作部工会、安监部、企管部，其它所有车间和部门开辟电视专栏2009年8月1日－12月31日1、目标陈述：在2009年12月31日以前，在集团公司广播、电视台开辟以文化为主题的专栏；2、成功标志：系列报道总数不少于20条。党委工作部工会、安监部、企管部安全教育2009年6月1日－6月30日1、目标陈述：在“安全生产月”期间，开展以为主题的安全教育，增强安全文化的观念；2、成功标志：接受教育人员覆盖面大于80%。安监部工会、党委工作部，其它所有车间和部门4宣贯教育审批日期关键结点成立领导小组制定工作计划3提炼理念制订党委工作部制订日期2009年5月8日审批张平华（总裁）战略行动计划名称企业文化建设计划战略行动计划编号总负责人第一负责人：张力丰（党委副书记）；第二负责人：马勇（党委工作部部长）集团总体战略SBU战略职能战略不同层面战略图、卡、表关注点•集团业务组合与创造母合效应案例：神华集团、苏宁集团、华润集团?如何落实集团战略意图，有效竞争?•价值定位低成本、差异化、聚焦（案例：宝马、SONY）人力资源、企业文化、资本运营等如何协同公司与SBU价值创造?•各职能具体目标与实施计划集团战略地图示例（详见附件1）集团战略地图示例（详见附件2）全年第一季度第二季度第三季度第四季度F1股东满意的投资回报净资产收益率F2集团整体利润提升税前利润F3主营业务收入增长销售收入F4集团总成本控制成本费用总额F5加速流动资金周转流动资金周转天数F6良好的资产结构资产负债率C1.1参加社会公益活动社会公众评价调查得分C1.2社区维稳工作不发生社区维稳群体事件社区维稳计划C2.1良好政府关系重大政务协同目标达成——C2.2建立银行的战略合作关系银行信用等级评估——I1.1现金流业务：国内最大电气业务电气业务相对市场占有率电气产业投资计划I1.2机会型业务：金融投资业务金融投资项目平均收益率金融投资项目计划11.3发展型业务：地产业务地产营业收入增长率地产产业投资计划I2.1集团资金、融资一体化管理集团资金、融资一体化任务评价（GS）财务一体化实施计划I2.2推行集团全面预算管理集团预算管理任务评价（GS）财务一体化实施计划I2.3集团化土地资源管理地产土地