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第七章基于职位/岗位的薪酬管理体系[学习要点]1.了解职位/岗位薪酬管理体系的概念与功能；2.了解职位/岗位薪酬管理体系的优点；3.了解职位/岗位薪酬管理体系的缺点；4.掌握职位/岗位薪酬管理体系的设计流程。第一节职位/岗位薪酬管理体系的概念和原理一、职位/岗位薪酬管理体系的概念（一）职位/岗位薪酬管理体系的理论前提1.岗位薪酬的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的2.岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大（二）职位/岗位薪酬管理体系的相关概念职位（position）由一个特定的人在一个特定的企业组织中、在特定的时间内、担负的一个或多个任务所组成。职位通常也称岗位，是工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。岗位（stationpost）原指军警守卫的处所，现泛指职位。2020/7/82第一节职位/岗位薪酬管理体系的概念和原理（三）职位/岗位薪酬管理体系的概念职位/岗位薪酬管理体系是以职位为基础，通过收集和归纳那些可以识别工作的相似性与差异性的信息（如不同职位要求的知识、工作难易、技术业务发展程度、责任大小、劳动繁重程度等条件），确定评价要素，评估相对价值来确定薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组职位，然后通过市场薪酬水平调查确定每个薪酬等级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围，将相对价值转化为内部结构，从而建立与职位相关的薪酬管理体系。2020/7/83第一节职位/岗位薪酬管理体系的概念和原理表7-3薪酬管理体系的发展历史2020/7/84项目20世纪50~世纪50~60年代70~80年代90年代年代至今经济形势基本稳定，变化不大变革逐步出现持续、快速的变革主要方法单一的岗位评价体系+有限的市场调查+有限的市场调查标准化的岗位评价体系+细致的+细致的市场调查多样化的技术（技能/胜任力胜任力体系，聚焦的市场调查等）目标导向基于职位的内部公平性基于职位的内部公平性+基于市场价值的+基于市场价值的外部竞争性基于个人成就的内部公平性+基于市场价值的外部竞争性+基于市场价值的外部竞争性薪酬方式职位/岗位/岗位薪酬管理体系职位/岗位/岗位薪酬管理体系+绩效薪酬管理体系+绩效薪酬管理体系能力薪酬管理体系+绩效薪酬绩效薪酬第一节职位/岗位薪酬管理体系的概念和原理二、实施职位/岗位薪酬管理体系的条件（一）职位内容明确性评价（二）职位的内容性评价（三）职位与个人能力匹配度评价（四）职位级数评价（五）企业的薪酬水平评价2020/7/85第二节职位/岗位薪酬管理体系的特点及功能一、职位/岗位薪酬管理体系的特点（1）根据员工所担任的工作职位支付工资（员工干什么工作就领取什么样的相应工资），不考虑员工工作要求以外的其他能力。（2）根据岗位（职位）评价结果，确定各类职位的相对价值，规定相应的工资标准。（3）职位/岗位薪酬管理体系是一种相对稳定的薪酬管理体系。（4）工资与职位紧密挂钩，虽然有利于实现同工同酬，调动所有员工的积极性，但是这种紧密挂钩的工资安排不利于用人单位根据任务需要及时调换员工的工作岗位，而且对员工工作能力变化的适应性也较差。（5）为了鼓励员工提高劳动熟练程度和安心工作，一般可以在每一个职位内再划分若干等级分别确定相应的工资标准。（6）在职位/岗位薪酬管理体系中，在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得较高质量的人才。2020/7/86第二节职位/岗位薪酬管理体系的特点及功能二、职位/岗位薪酬管理体系的优点（一）有助于保证薪酬分配的内部公平性（二）有利于提高员工积极性（三）有效传导组织战略（四）有利于降低管理成本，集权管理三、职位/岗位薪酬管理体系的缺点（一）缺乏灵活性和弹性，不利于激励员工（二）不利于员工职业发展（三）制约员工知识、技能提高2020/7/87第二节职位/岗位薪酬管理体系的特点及功能四、职位/岗位薪酬的功能（一）对员工的功能1.维持和保障的功能2.激励功能（二）对企业的功能（三）对社会的功能2020/7/88第三节职位/岗位薪酬管理体系的设计一、职位/岗位薪酬管理体系的设计思路（一）以岗定薪，实现薪酬与岗位价值相挂钩首先根据岗位性质划分岗位类别，明确各岗位序列的特点，设计相应的薪酬模式；其次在岗位分析、岗位评价和员工能力评定的基础上，结合市场调查和企业实际经营情况，可以实施以岗位工资为主、能力工资为辅的结构，采取一岗多薪制度。（二）进行市场薪酬调查开展市场薪酬调查，有利于企业及时调整自己的薪酬策略乃至整个公司的战略方向，对企业实现效率、公平、合法的薪酬管理目标具有重要的促进作用。（三）量化业绩考核，将薪酬与考核结果紧密联系把薪酬管理体系和绩效考核挂钩，增大个人收入与个人业绩的联系，使薪酬的激励作用得到充分发挥。2020/7/89第三节职位/岗位薪酬管理体系的设计二、设计职位/岗位薪酬管理体系的操作流程（一）环境分析（二）确定薪酬策略（三）工作分析1.工作分析提供的主要信息工作分析的内容涉及该职位的工作任务、目的、时间、地点、人员、方法和工作关系七个方面，可以简单地概述为6W2H。2.工作分析的具体实施步骤一般来说，工作分析的整个过程要经过以下几个步骤：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。2020/7/810第三节职位/岗位薪酬管理体系的设计1）准备阶段（1）明确工作分析的目的。（2）确定所要收集的信息类别。（3）选择工作分析的对象。（4）建立工作分析小组。（5）制定工作分析的规范。（6）宣传工作分析的开展。2）调查阶段（1）选择信息来源。（2）按照选定的方法和程序开展信息收集工作。2020/7/811第三节职位/岗位薪酬管理体系的设计3）分析阶段（1）整理资料。（2）审查资料。（3）分析资料。4）完成阶段（1）编写职位说明书。（2）对工作分析进行总结。（3）工作分析结果的实施。2020/7/812第三节职位/岗位薪酬管理体系的设计3.工作分析的方法实践中，我们一般通过问卷调查法、参与法、观察法、访谈法、关键事件法、工作日志法等方法获取相关职位的足够信息，并据此做出包含该职位基本信息、工作环境、任职资格等内容的职位说明书，从而为确定每个职位的相对价值提供重要的依据。2020/7/813第三节职位/岗位薪酬管理体系的设计1）访谈法访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法，指工作分析人员就某一职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。优点：访谈法是一种被广泛采用、相对简单、便捷地搜集信息的方法，而且适用面广，尤其是用来达到编制工作描述的目的。访谈法经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等。通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题。访谈方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系。缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法；信息失真——害怕效率革命带来薪酬变化；打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产损失；可能因问题不够明确或不够准确造成双方误解或信息失真。2020/7/814第三节职位/岗位薪酬管理体系的设计2）问卷调查法由有关人员事先设计一套工作分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷归纳分析，做好详细的记录，据此写出工作职位描述。一般来说，问卷形式分为两种类型：一是结构式问卷，内容固定且详细，只要求被访问者核对项目；二是非结构式问卷，即开放问卷。优点：能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低；员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间；适用于短时间内对大量人员进行调查的情形；结构式问卷得到的结果可由计算机处理。缺点：需要花费时间、人力和物力，费用较高；单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解；可能造成填写者不认真填写，影响调查的质量。2020/7/815第三节职位/岗位薪酬管理体系的设计3）观察法观察法是一种传统的工作分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。优点：操作较灵活、简单易行、直观、真实，能给岗位分析人员直接的感受，所获得的信息资料也较准确；可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气等。缺点：适用范围较小，且耗时长，容易对员工工作产生干扰。2020/7/816第三节职位/岗位薪酬管理体系的设计4）工作日志法工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析达到工作分析目的的一种方法。一般以连续记录7~10天为宜。工作日志要经过直接上级的核对和签字。由人力资源部门对工作日志进行分类、整理、抽象，然后将抽象出来的工作范围确定为职位职责。优点：信息可靠，适用于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；所需费用小；对分析高水平与复杂的工作显得比较经济有效。缺点：将注意力集中于活动过程而不是结果，整理数据的工作量大，归纳工作繁琐，容易遗漏。2020/7/817第三节职位/岗位薪酬管理体系的设计5）资料分析法企业实施工作分析，不应该把以前做过的工作推倒重来，而是在以前工作的基础上加以修正、补足。工作分析人员应当尽量利用原有资料，如责任制文本等人事文件，以对每项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础，同时降低了工作分析的成本。6）任务调查表法任务调查表法是通过发放任务调查表获得与工作相关的数据和信息进行分析的方法。任务调查表是用来收集工作信息或职业信息的调查表，该调查表上列明每一条检查项目或评定项目，形成任务或工作活动一览表，其内容包括所要完成的任务、判断的难易程度、学习时间、与整体绩效的关系等。2020/7/818第三节职位/岗位薪酬管理体系的设计7）关键事件法关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工将工作过程中的“关键事件”详细地记录，在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）。优点：由于是在行为进行时观察和测量，所以描述职位行为、建立行为标准更加准确。缺点：但收集、归纳事件并加以分类要耗费大量时间。另外，根据定义，事件描述的是特别有效或特别无效的行为，很难对平均的工作行为形成总的概念。这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整的把握。2020/7/819第三节职位/岗位薪酬管理体系的设计8）工作实践法工作实践法是分析人员亲自从事所要分析的工作，并根据其所掌握的第一手资料进行分析的方法。优点：所获资料真实、有针对性，比较适合短期内可以掌握的工作；较面谈询问、书面调查等方法能获得更真实可靠的数据资料；可以准确地了解工作的实际任务和体力、环境、社会方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作。缺点：但由于工作分析人员本身知识与技能的局限，使工作实践法运用范围很窄，不适合现代化大生产条件下、对操作的技术难度、工作频率、质量要求高及有危险性的职位。2020/7/820第三节职位/岗位薪酬管理体系的设计4.职位说明书职位说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面：（1）一般要求，主要包括年龄、性别、学历、工作经验等。（2）生理要求，主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等。（3）心理要求，主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等。2020/7/821第三节职位/岗位薪酬管理体系的设计（四）岗位评价岗位评价就是通过工作分析，在获取相关职位信息的基础上，对