唐骏：先做管理 后做领导

唐骏：先做管理后做领导成功的企业是把内部最优秀的员工管理好。我相信，20%的员工支撑公司80%的业务，这能把员工的积极性发挥到120%或者150%，但这种文化是以公司规范化作基础的。在微软中国，我是靠文化来管理的。因为微软的业务模式和管理规范都已比较成熟，这些方面已经非常完善。我可以再多做一些就是，在微软文化的核心即“激情”的基础上，结合中国的传统文化，以中国化的方式来诠释。与这相适应，在我的领导风格上，如果用两个字总结，那就是激情。不光是我自己有激情，我还要激发我周围的人，让大家都有激情。“领导力就是榜样”我任微软中国总裁刚开始的一段时间，很多人不理解我的激情能够为他们带来什么？他们觉得，激情更多的是一种冲动，他做这个业务，不需要冲动，要的是一种理性和规范。他们就不是很容易接收我的激情，结果我要的激情他们没有。他们有自己的工作方式，这本身无可非议。但我知道，领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作，而是使得别人有能力完成它。“领导力就是榜样”。对我来说，我需要通过不同的方式不同的场合来感染他们。事实上，从管理的角度来说，领导是管理的一种手段。我所倡导的领导是建立在规范之上，就是要以建立管理体系为前提。建立管理体系，就像建一个房子一样，可能不好看，但毕竟是个房子，如果你不试图建立这个房子，你这个大房子就永远建立不起来。也就是说，你过多的用领导，而不用管理的话，你的领导基础就不存在了。这两者是有矛盾的，但必须要紧密结合在一起。所以，一个企业刚刚开始的阶段，就要实施激情管理是不成的，首先应是规范，要把企业的策略、管理、规章制度、运作变成一种规范的、理性层面之上的知识后，才能注入激情。我到一个企业去，我绝对不会先讲激情，没有机制，我绝对不会做领导。我先得要观察，进行了解，企业有没有规范很关键，没有规范，我们先把规范建好，大家都认同后，第二步我才做领导。也就是说，我先做管理，然后做领导。产生新鲜的主意未来企业的模式，将会是一种充分发挥个人创造性的模式。创新成为企业不可缺少的元素。我追求的激情，是一种创新。产生新鲜的主意，需要轻松的环境。我在公司里面让我们的员工经常感觉到有一种成就感，如果员工告诉我他觉得做错了事，我不会骂他，但他得要告诉我，下一步我们怎么样才能把工作做得更好,并不再犯同样的错误。我希望创造一种氛围，在这种氛围里面，大家做得很多很多。基于此，我在不停地塑造着环境，以关怀员工为出发点，了解每个员工有形的和无形的需求，为每位员工提供尽可能多的关怀。但这要有个重点，即首先应专注某些主要方面。其中一项是处理信息、使用信息；其次，创立导致有结果的条件，还要有创造性，能够利用手头的信息和资源，给予下属竞争优势；最后，自己持续不断地吸取知识和磨练自身技能，以维护自己作为领导者的地位。表现在安排工作时，我反复地向员工们讲清楚做某项工作的目的和全局，而不是只告诉他“你现在该做什么”。有些领导者认为“下属干好当前的工作就行了,没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者”，这种观念是错误的。如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意图工作，在一些细节上就不会灵活处理。工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何处理是正确的。长此以往，这个企业就没有了激情和创新，也就没有了竞争力，这对任何一个企业的发展都是不利的。唐骏：我就是圆心，等距离的艺术如果公司是一个圆，CEO是圆心，那么剩下的所有员工都必须站在圆周上。唯有如此，才能保证CEO到每个员工的距离都是相等的。骏思俊言任何过于亲近或疏远的关系，在中国这样的社会环境中都有可能造成不必要的误会，甚至对管理产生影响。公司所有的员工都是在圆的周边，我在圆心。我和每个员工的距离都是等距离的。这是最简单的距离，也是最艺术的距离。离开微软已经有一年半的时间了，我周围的一些人很惊讶，说我变了，变得亲切，多了份温情了。他们发现我现在会经常和我过去微软的部下、员工一起吃饭，喝茶，聊天，还有人怀疑我是不是我在盛大工作得不开心……有个员工甚至和我抱怨，说我当年给他做证婚人时的证婚词有些老套，没有现在给别人的做得好，轻松、幽默而愉快。现在我做证婚人时更像个老朋友，亲切而真实。证婚词变味了他把我给当年跟随我来中国创建微软全球技术中心的一个经理的证婚词记录下来发给我，看了以后，我才发现味道确实变了：kevin的婚礼致词：3年前的一个下午，我收到了kevin一个非常严肃的电话，邀请我吃饭，认识kevin10年，我请过kevin72次，可kevin从来没有请过我一次，不对，他还真请过一次，虽然最后还是我付的钱。晚上我如约去吃饭了。你们知道，马克思有句名言，很多低级的男人经常通过身边的女人来提高自己的身价和地位，kevin也犯了这个极其低级的错误。和他一起来的是一位女的，此人咋一看还算可以，可是仔细一看，还确实可以提高kevin的身价。Kevin离开微软在创业，带个女秘书还是可以理解的。刚开始的时候他们给我感觉还像秘书和老板的关系，可是没过多久就有点像小秘了，到后来整一个像生活秘书。完了以后我认真地找kevin谈了一次，我说Kevin你毕业于名牌大学，留学美国，在微软这样的大公司做过，你什么都拥有了，你来中国创业，什么都还没有开始，却这样了，你着什么急……kevin说，蒋丽人很好，我就说现在坏人本身就不多的；kevin又说，蒋丽很温柔，我说女人刚开始的时候都很温柔的；kevin说，和她一起很舒服，我说这个我不懂；kevin还说，她在事业上还能帮助我……kevin已经陷得很深了……三年过去了，他们还是没有改变。我在感叹：人生到底需要什么，需要一个什么样的知心伴侣？kevin找到了，蒋丽也找到了，我们为他们高兴，我建议我们用最热烈的掌声来为这对新人证婚，祝他们幸福美满。其实我唐骏还是唐骏，个人的性格、处事方式，什么都没有变，唯一的变化就是角色的转换。和过去员工在一起的时候，我已经从一个CEO的角色变成了他们的旧上司、老朋友，所以一些行为、方式随之而变，也算是一种与时俱进吧。不成文的三定律管理是一种艺术，既然是艺术就应该是百家争鸣，百花齐放。在不同的国度和社会环境，面对不同的管理对象，所采取的管理艺术是不一样的。CEO和下属之间的距离本身就是一种艺术。任何过于亲近或疏远的关系，在中国这样的社会环境中都有可能造成不必要的误会，甚至对管理产生影响。其实员工的心态都是希望自己能和上司走近一点，但又不愿意看到别人也走近或者比自己走得更近一点。如果在一个组织中，上司只和几个或者一批人走得很近，这带来的后果一定是内部形成了一个无形的圈子，圈内的人会觉得自己很受宠，会忠心耿耿地为上司努力工作；但是圈外的人还是多数，这些圈外的人会觉得这个公司与他无关，正在做的事不过就是一份工作，不是一项事业。工作和事业的差别在于事业是有发展前途的，一旦在圈外，怎么可能有发展的前途呢？管理的最高境界就是让每个人都觉得这是一份事业，激发每个员工的潜力。也有一些CEO为了刻意和员工保持距离，对所有的员工都很冷漠，表现不出一点亲切和关心，结果员工体会不到温暖，没有家的感觉。中国的员工希望公司是个家，家长可以严格，但是心底里每一个家长都是真心爱护孩子的，如果员工没有感受到此，就不会有家的感觉。当时我在微软给自己定了一个规定：一、不和任何员工成为个人朋友；二、不和任何员工在公司之外进行单独交流；三、任何人进入公司以后都和员工一样。刚开始的时候，就这几条规定给我带来很多非议。当年我在美国微软的一个好朋友来到微软中国工作，他本人非常兴奋、非常激动，觉得可以和我一起工作，得到更多的“照顾“，享受一些特殊的机会。没想到当他到微软中国的第一天起，我对他的态度就发生了根本的变化，不再是过去那种好朋友式的交往，不会一起吃饭、打球，不会单独交流。他完全接受不了，觉得我变了，觉得我地位提高了，连朋友都不要了……他还把这些反馈到了美国，很多在美国微软的中国人都知道唐骏现在地位高了，连朋友都不认了。这种非议最后都传到了我父母那里，他们都出来告诫我说：地位变了，对待朋友是不能改变的（可能他们是告诫对待父母，更不能因为地位改变而改变）。其实这是我的一种管理方式。如果我对这位朋友特别的照顾（要知道总会有人知道我们以前是好朋友的），这会给他的工作带来很多的不便；如果他没有能力，会影响到我的信誉和威信；如果他很有能力，别人也会觉得是因为和我的特殊关系，这样反而得不到一个很好的认同，对他也是不公平的。所以当周围的人看到我和他的关系，就是一个普通的员工和上司的关系，再看到他确实很有能力，也就很快地认同他，一段时间以后他也很快的融入到了集体，也取得了很好的成绩。也就是一个月前他从美国来到上海出差，我们好好地在一起吃饭聊天，说起几年前我对待他的态度，看得出他已经完全理解还表示了“歉意”，觉得这样对他也许是一种最好的方式，不过他说：并不是每个人都是像他这样很快能理解悟出这个道理，并接受适应的。圆心和圆周的距离我认为艺术的最高境界就是简单，就CEO和员工的距离，我提出了我的圆心理论———公司所有的员工都是在圆的周边，我在圆心。这就是说我和每个员工的距离都是等距离的。这是最简单的距离，也是我认为最艺术的距离。这种圆心距离也是员工所期待的上级和下级的关系，因为一旦没有这样的平衡，总会有种危机，担心自己是否明天会失宠。这种圆心理论就是让大家感觉到每个人都有一样的机会，只有去努力，认真工作创造成绩才是真正的发展之道。而在圆心理论上，CEO还要更多地去关爱员工，让他们感受到一种家长式的关爱。当员工认同你的圆心理论以后，哪怕你做了一件只对某个或几个员工的关爱小事，其他员工也会觉得他们受到了关爱，因为大家都是等同的，或者说下一个受到关爱的也许就是他。这就是一种连环效应。人需要关爱，用心的那种关爱。每到中秋节的时候，很多CEO都会发愁，今年的中秋节送什么礼物给员工？每年中秋都送月饼，员工会说家里都吃不完，拿回家还是个负担，埋怨领导没有创意；但如果今年不送月饼，员工则又会说这个公司没有人情味……确实做好现在的CEO还是很有挑战性的，时代变了，现在是人才流动的社会，优秀的人会有很多的机会，雇佣关系不复当年。我当时想到公司给每个员工快递月饼的做法，让员工把要快递月饼的地址告诉公司，公司免费快递。这样很多员工就会把家长、老师、过去的老板，朋友的名单列出。收到月饼的人的心情除了是惊讶，更多的是感慨……在月饼里，我还放了一封我签过名给亲人们的卡片，卡片这样写道：又是中秋佳节来临之际，月圆之夜，是亲人团聚的日子，我们希望通过这份特别的心意向您———我们微软中国公司员工的亲人和朋友致以最亲切的问候：祝您中秋快乐！同时，我谨代表微软中国公司的全体员工向您表示我们衷心的感谢，感谢您长期以来对我们的支持，理解，关心和厚爱。作为微软中国公司的总裁，我为拥有微软及中国最出色的员工而深感自豪。他们是我们微软的骄傲，也是我们大家的骄傲。在过去的一年里，我们推出了“军乐团计划”，“春耕计划”和“护航计划”，经过全体员工努力今年我们创造了微软公司历史上的最高的销售纪录，并创造了微软公司最高的员工满意度。在今年微软公司的评比中，微软中国公司获得了比尔·盖茨先生亲自颁发的微软公司的最高奖项——微软最高荣誉奖。这些都是我们的成绩，是全体员工努力的结果，同时也离不开您的支持和关爱。我们所从事的是一项有意义、有前途、具开创性的事业，我们也在为中国的软件事业的发展努力贡献，同时我们还捐建了井冈山希望小学以及其他的爱心关爱活动。同时我将继续为我们的员工提供舒适、良好的工作环境和最优越的机遇来回报他们的勤奋工作和出色业绩。最后，微软中国公司祝您节日愉快！唐骏微软中国有限公司总裁也许就是这样的点滴关爱，让员工感受到了家的温暖，CEO就是这个家的家长，家长在圆的中心，用关爱温暖员工，用智慧去领导员工，用激情去感染员工，更重要的是CEO是个模范，一个优秀员工的模范。唐骏谈企业文化：其实我只专心做了一件事当今中国的企业，无论是企业管理者还是普通员工，大家在谈到企业管理时，最常用的一个词就是企业文化。为什么是这个词？企业文化的由来是什么？为什么要用文化来管