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《《专访企业唯有从内部打造适合自身文化的领导梯队，才能焕发出领导梯队的自我更新活力。在全球化大背景下，企业的发展需要优秀的管理人才供给。如何打造科学的管理人才培养模式，建立完整的领导梯队，为企业持续、高效地输送管理人才，成为企业能否在当前及未来市场中赢得先机的关键。光辉合益大中华区咨询业务总裁梁星晖认为，唯有从组织内部合理布局，发展适应企业文化的领导梯队，使梯队内人才进入良性循环发展，方能保持企业管理队伍常青。企业内领导力发展的三个梯队《培训》：光辉合益多年来一直专注于领导力方面的研究，您认为当前中国企业的领导梯队建设处于何种阶段？梁星晖：当前情况下，大部分中国企业在领导梯队建设上还存在着巨大不足。尽管提升领导力建设是企业实现业务转型的强有力手段，但很多企业仍沉浸在过去的成长模式和惯性中，享受着成长机遇带来的增长动力，而缺乏成熟完整的管理体系，公司管理偏业务导向。与此同时，中国企业人力资源体系呈现管理人员老龄化与管理状态下滑的趋势。要改善这种情况，企业亟需从内部环境着手，培养出与自身文化相适应、契合企业发展要求的管理人才。中国企业如果继续放任自己人才发展的土地荒芜，只会持续拉大组织能力和组织目标之间的差距。唯有从内部建立起完善的领导梯队，唤醒人才队伍，才能让组织的人才队伍变成一汪活水，为组织源源不断地输送管理人才。《培训》：建立与企业相适应的领导梯队尤为重要，企业应如何划分内部梯队？针对不同梯队制定培养战略时应侧重哪些方式？梁星晖：我们通常建议企业将领导力分为三个梯队：第一梯队是企业内“手握重兵”的领导者。他们通常处于使命攸关的岗位，其决策甚至能决定企业的存亡。对于这一梯队的培养应着重提升管理者自我意识，使他们打破固有管理模式，重新焕发管理激情，拉出人生成长的第二根曲线。第二梯队由企业中的高潜员工组成，他们也是第一梯队的后备接班人。建设这一梯队要制订严格的选拔和淘汰机制，结合企业未来的战略发展目标进行核心能力培养，把他们打造成企业未来发展所需的领军人物。第三梯队是经过初步发展或已登上公司关键岗位，或处于中基层岗位的新生力量。可以运用组织培养的方式帮助他们提升领导力意识，形成良好的职业生涯规划。值得一提的是，这三个梯次的领导力建设并非是封闭的，而是相互衔接的动态过程。企业在梯队建设中既要激发现任领导者的潜能，又要照顾未来领导者与新生力量的能力意识培养，从而打造出能够自我更新的领导梯队，保持组织的良性发展。《培训》：您认为不同梯队的人才应重点培养哪些素质，才能帮助其达到当前所处层级的要求？梁星晖：第一梯队领导人的基本素质是冷静的自我认识。有些管理者很难跳出过去的成功而看到发展瓶颈，这会导致他们成为企业继续发展的绊脚石。因此作为领导者，冷静的自我认识以及长期的成长意愿非常重要。第二个梯队作为组织未来第一梯队的接班人，最需要培养快速学习、执行和突破三种能力，这是组织未来需要的核心能力。管理者只有在业务推动中不断学习成长，才能实现组织未来战略，为企业创造价值。第三梯队是企业的管理后备军，他们应尽快了解相关管理知识，提升管理意识，把管理和工作的重心从管理“事”转移到管理“人”上，从追求自我成长转变为帮助他人成长，争取成为一名真正的管理者。《培训》：在领导梯队的建设中，您认为应如何评估领导者是否已具备现有层级领导力？梁星晖：每一梯队的管理者能否营造良好的组织气氛、激发员工的激情与动力、提升员工组织绩效是检验梯队内管理者素质是否达标的重要标准。研究发现，一个合格的管理者对组织气氛有70%的良性影响，组织气氛进而又会推动组织绩效。反之，则会导致组织绩效萎缩。孕育“大众”领导力《培训》：许多组织和HR团队都为领导梯队建设做出了许多努力，但是，组织领导者对“成效”却不甚满意——很多时候被培养的领导者并没有表现出应有的变化。您认为要改善这种现象，应从哪些方面着手？梁星晖：现在几乎所有企业都意识到领导梯队建设的重要性，但很少有企业能够真正将领导梯队建设与领导力转型做出实效。原因在于很多企业仅仅将领导梯队建设看成一种形式或潮流，却没有使战略落地，这就导致企业花费了时间和精力，却收效甚微。要将领导梯队建设落到实处，可以从三方面着手。首先，从企业内部构建大众领导力。所谓大众领导力即企业鼓励员工或团队作为个体展现创新活力，参与企业管理。这要求企业去除以少数领导者个人意志和爱好作为决策中心的现象。随着企业管理的平台化与网络化，组织管理越来越需要新鲜的血液。企业要将更多人纳入到领导梯队建设中，让大众表达管理意见，激发员工内心蕴藏的激情与活力，把组织使命与员工个人发展意愿相结合，实现企业的平衡发展。其次，要认清领导者成长发展的机理。企业中的管理人才通常可以分为先天领导者与后天领导者。前者依靠与生俱来的原始动力进行领导，具有以自我为中心的缺点。后者则在管理时具有更多意志层面的价值观选择，可以展现恰当的领导力行为。当前中国企业的领导者很多处于先天模式中，但企业在进行领导梯队建设时，并没有让管理者意识到自己的问题，管理者就无从完成向后天管理者的转变。因此，要完成领导梯队建设的升华与落地，企业就要帮助管理人才认清自己的现状，寻求改变策略。最后，还需建立科学的监督机制。监督规则可由梯队中的成员共同讨论制订，并形成支撑与推动梯队建设的长效机制，确保对领导力梯队建设过程的监督与反馈，从而使管理人员的培养成果不可逆。《培训》：从研究成果看来，那些一流的企业在打造领导梯队方面，展现出了哪些共同的特质或优势？梁星晖：具有优秀领导力培养案例的企业在打造领导梯队方面通常具有四点特征。首先，要有明确的组织转型目标。比如华润在打造领导梯队时就具有十分明确的转型目标，即围绕着以客户为中心的整体战略目标，提高管理者跨部门协同能力与创新能力，弱化以往领导者以自我为中心的成长模式。在这种明确的转型目标下，领导梯队的打造能够更具针对性与实用价值。其次，避免领导梯队建设中的“空转”。所谓“空转”即领导梯队建设仅停留在课程与概念上，而没有实效。一流企业更强调将领导梯队的建设与未来业务目标相契合，用行动学习的方式让大家亲历组织成长过程。如万科在从传统住宅开发商向城市配套服务提供商转型的进程中，我们规划出城市感知力等一系列相关学习体验活动帮助战略落地。这些活动要求领导力团队亲身参与、实地感受，了解公司转型需求，从而推动领导者整体能力的提升。此外，这些企业非常重视领导梯队建设后的成果检验。晋升过程中，企业会对人才进行定期发展测评，检查团队和个体的成长现状，并及时调整人员和岗位的匹配度，使每个梯队的人都能发挥自身的最大优势。一家企业在为梯队人才提供发展性测评时，发现有一位非业务部门的领导展现出高超的战略思维和行动能力。于是我们结合他的个人意愿，将他分配到一个持续亏损的部门，实现了该部门的扭亏为盈。最后，定期开展标杆企业参访学习。这些企业往往能够迅速找到具有借鉴性的标杆企业，并结合自身发展战略进行深入互动，有的企业甚至将管理与学术界相结合，进行全方位“取经”，切实提升梯队人员的管理水平。针对市场转变管理思路《培训》：在《破译黑天鹅》一书中，光辉合益分析了全球化、气候变化、个人主义兴起和数字化浪潮等大趋势将给企业和管理者带来的挑战，这为企业的领导梯队建设带来了哪些与以往不同的改变？梁星晖：《破译黑天鹅》一书中所讲的是正在发生的未来，对于高速发展的中国企业来说，其对于领导梯队建设的挑战主要体现在两个方面。一方面，企业领导梯队建设需要进行本地化。对于外企来讲，当前中国市场日益成熟，市场需求越来越具个性化。外企想要在中国市场立足，就必须打造符合中国特色的本地化领导梯队。而对于中国本土企业来讲，则要在企业内部实现领导梯队的“本地化”。企业不能再依靠从市场中获取“现成”的人才，而是需要培养属于企业内部的人才，构建完全适合企业文化的领导梯队。另一方面，领导梯队的构建需具备全球化视野。随着越来越多中国本土企业走向海外，对外输送具有国际视野的领导梯队，培养出适应国际市场的管理人才成为本土企业在国外取得成功的关键。《培训》：光辉合益的调研发现，未来十到十五年，企业需要的领导力素质会发生显著的改变，如全球化领导力、推动创新的能力、管理复杂事物的能力等，您认为领导梯队建设应如何适应这些改变？梁星晖：面对复杂多变的情况，我认为可以从三个方面提升梯队内管理人员的反应速度。第一，建设领导梯队应帮助领导者实现从管理“事”到管理“人”的转变。梯队内管理者要培养自己的能力，使自己能够更加有效地管理员工、带动员工，激发更多员工走入领导梯队，完成自己与他人的共同提升。第二，促进梯队内人才从管理“事”到管理“业务”的转变。在平时的管理工作中，企业容易忽视领导力与业务的结合，只有保持梯队人才与企业、行业共同成长，才能提升管理者的战略思考和环境洞察能力。第三，激励人才由内而外的跨组织边界发展。企业要鼓励梯队内人员跨组织、跨行业，与合作方和利益相关方进行主动交流与合作。这需要企业在培养未来领导梯队时，提高管理人才主动性，积极开拓管理渠道和管理资源，从而克服未来的复杂性与不确定因素。文/林檬陈文君出处：培训杂志四季娱乐注册转载请保留出处，谢谢支持！