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企业中层干部领导力修炼主讲：巫绍基电话：13006206338※案例:是谁挽救了IBM20世纪90年代初期世界IT行业的领导者--IBM频临倒闭！一、必须认识的两个基本问题：什么是领导？什么是管理？(1)什么是领导？领导是指在一个组织中影响他人、使他人尽力去完成组织目标的一种行为过程。※领导=影响力美国加利福尼亚大学教授、著名管理学家——哈罗德*孔茨指出：对于不同的管理学著作者来说，领导有不同的涵义。我们则把领导定义为影响力，这是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。影响力的内涵是什么？？?领导=领导者+被领导者+目标(任务)+环境(条件)这一定义把领导者和被领导者作为一个相互作用的群体，这个群体在一定环境条件下完成既定目标所规定的任务的行为过程。领导的实质——就是追随关系正是人们愿意追随某人，从而使他们成为一名领导者西方的领导----“四要素论”领导=带领+疏导日本管理专家认为：领导的意义可以总结为两条：一是带领，二是疏导。日本管理专家“二元论”领导=权力+责任+服务由于文化背景、价值观念的不同，有人认为焦裕禄不像领导，因为他没有将权力放在第一位。中国领导科学的----“三元论”领导=智+信+仁+勇+严智——指领导首先应是智慧的化身，有领导的智慧、决策的智慧。信——指领导必须取得自己上下左右的信任仁——指做人，做一个有道德，有责任心的人，它是构成五要素的基础。勇——指要勇于实践，有成就的人一般都勇于实践，企业领导应该勇于承担风险，勇于开拓。严——指要实现科学管理、严以律已律人，有功必赏，有过必罚、纪律严明。孙武的”五要素论“是外国管理学者喜欢引用的定义，揭示了领导的内涵，特别是把智放在首位，把仁置于核心，建立以智取胜，以仁求治的管理思想。《孙子兵法》的五字定义:领导=出主意+用干部出主意——就是作决策；用干部——就是对人的管理，对人的决策抗日战争时期，毛泽东明确指出：“领导者的责任，归纳起来，主要是出主意，用干部两件事。一切计划、决议、命令、指示等等，都属于出‘主意’一类。使这一切主意见之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于‘用干部’一类。”(2)什么是管理？管理---是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程管理环境:职责、流程、标准、考核、制度......（硬件）作风、氛围、精神、士气、习惯......（软件）理解管理的两个关键;(1)管理是一个过程：计划、组织、领导、控制----实现组织目标(2)管理是协调其他人的工作——去实现组织目标。协调要求：以最小的投入达成最高的回报理解管理的两个关键;(3)什么是领导力?领导力==（领导者）影响力领导力其实是一种影响力，是影响人们心甘情愿地和满怀激情地为实现团队目标而努力的过程最好的领导:1.2.3.问题---你所遇到过的……最差的领导:1.2.3.专业能力+管理能力+人格魅力=领导力战略思维能力+战略执行能力+人格魅力=领导力领导力来自哪里?二.现代领导者必须具备三大核心能力(20%要素决定80%结果)战略思维能力战略执行能力您的人格魅力1.战略思维能力关于战略---三种说法:1.作战的谋略.2.指导战争全局的计划和策略.3.一定历史时期指导全局的方略.通俗地说:企业达到目标的方案与手段,是企业一致性的经营方针.什么是战略思维?战略思维-----关于工作的全局性思维。根本特征-----正确处理工作中各方面.各阶段之间的关系,以达到全局的最佳效果.1、对未来起到：明确奋斗目标和方向的作用；2、对现在起到：总揽全局、抓住重点的作用；3、对历史起到：认清大势、看到实质的作用。战略思维对领导者的重要作用:三大关键:全局谋划,全局利益,旗帜鲜明,五大原则:把握重点.统筹兼顾.开阔视野.照应阶段.抓住机遇战略思维三大关键五大原则战略思维基本工具----SWOT分析法S优势(我们有哪些优势)O机会(我们有哪些机会)W劣势(我们有哪些问题)T威胁(我们有哪些风险)意义:帮您清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁.三大前题:理论武装。信息扩展。谋略锻炼。六大途径:战略预测.设计战略目标.制定战略任务.提出战略方针.制定战略措施.战略实施的反馈及战略修正提升战略思维能力三大前题六大途径案例：巨人集团的兴衰——史玉柱1991年春，珠海巨人新技术公司诞生，史玉柱宣布“巨人公司要成为中国的IBM，东方的巨人”。然而，仅仅6年之久，即1996年底，巨人集团的资金链断裂，巨人集团陷入停产倒闭的困境。什么是战略思维能力?战略思维能力：----总揽全局的能力战略思维能力：----具有全局眼光,从整体和长远的战略高度思考和处理问题的能力如何提高战略思维能力?1.提高战略思维能力---确立大局意识，站在全局的高度观察处理问题。2.提高战略思维能力---具有长远眼光，正确处理暂时利益和长远利益的关系。人们奋斗所争取的一切，都同利益有关。站在全局的高度，处理好全局与局部的关系，从某种程度上说，就是处理好各种利益关系上的诸多矛盾。如何提高战略思维能力?3.提高战略思维能力----善于运用辩证法，全面分析对待客观事物。世界上任何事物都是互相联系、互相依存、互相制约的。领导干部要总揽和驾驭全局，在思想方法上，必须学会辩证思维，不搞形而上学。不能用静止的、片面的、孤立的观点去分析研究客观事物。如果就局部论局部，就眼前论眼前，将中国与世界、部分与整体、运动与静止、普遍性和特殊性割裂开来，甚至推向极端，久而久之，人的思维方式就会变得目光短浅，心胸狭窄，安于现状，墨守成规，缺乏积极进取的生机与活力。2.战略执行能力执行——是目标与结果之间的全部工作过程“执行力”这一概念源于美国人保罗.托马斯和大卫.伯恩于2003年合著的执行力一书.狭义的解释是完成计划的能力,更加宽泛的解释是指完成任务的学问和策略.孔子在论语中曾提出“言必行,行必果”,这个“行”指的就是执行的行动.北宋大文豪苏轼有句各言:“古之立大事者,不惟有超世之才,亦必有坚忍不拔之志”这里的“志”就是指执行的决心.什么是战略执行能力?执行力——将想法变为行动,将行动变为结果的能力就是获得结果的能力比尔.盖茨说,在未来的10年内,我们所面临的挑战就是执行力.执行力的三个关键要素(执行力内涵)第一是“快”——就是执行的速度.(执行力强的人,总是具有很强的时间观念,极力强调立即执行,珍惜时间,抢抓机遇)小米的雷军----当今创业的成功者必须具备两大特点:专注.速度执行力的三个关键要素(执行力内涵)第二是“准”——就是执行的尺度.(执行要紧扣战略目标,重点方向,主要任务)第三是“狠”-------就是执行的力度.(执行软弱无力,-----许多工作就会虎头蛇尾,没有成效,缺乏后劲和持续力)执行的三个关键环节与九种执行力执行的三个关键环节:(执行)事前.(执行)事中.(执行)事后执行的九种能力:执行前-------领悟力.预测力.计划力执行中——服从力.组织力.创新力执行后-------评估力.调整力.问责力人格------是人的角色特征。人格，是人所具有的“能力与需要、气质与性格”和以“权利、情理”为基础的角色特征，是人与角色或角色之间交流的反映；是人的精神境界及角色状态的总和。可以简约为：人格------是人的角色特征。“魅力”-----人的角色特征特别能吸引人的力量。3.人格魅力《人格魅力》的核心内容:(1).守信(2).诚实(3).责任(4).正直(5).坚忍人格的五大基本要素人格的内涵人格道德品质气质----先天性格----后天能力人格魅力高尚的品德健全的个性良好的人际关系突出的某种能力——成立于1985年的安然公司是20世纪80年代美国两家天然气公司合并的产物，总部位于得克萨斯洲的休斯敦，成立之初一直从事天然气的采购和销售，…..。十多年之后，谁也不会料到，它不仅掌控了美国20%的电能和天然气交易，而且把持美国24000英里光缆和一条长达51200公里的天然气输送管道…..。销售收入从1996年的133亿美元迅猛扩张到了2000年的1008亿美元，几乎相当于中国当年国民生产总值的1/8，而它的净利润从5.84亿美元上升到了9.79亿美元。股票价格高达90.56美元。案例：美国安然公司如何修炼人格魅力人格道德品质气质---先天性格---后天能力人格魅力---就是无形中对周边人群的吸引和影响要想形成这种吸引和影响,能力是最容易改变的?人格魅力形成的三大良性循环能力提高带来更高的欣赏和期望欣赏带来他人对你的更高期望循环一人格魅力形成的三大良性循环自信和快乐催生你新的激情品德.理想.激情促进你的成长循环二人格魅力形成的三大良性循环将更多的知识.思想传达给他人,获得更大的影响专业.知识.思想,带来他人对你的欣赏和尊重循环三三、如何有效领导现代企业(组织)共同愿景引导核心价值认同有效战略驱动企业文化核心内涵----价值观：价值观——是个人对周围客观事物的意义，重要性的总评价和总看法。①表现为人的价值取向、价值追求②表现为人的价值尺度和准则判断事物有无价值及价值大小的评价标准每个人心中都有一杆秤......国网公司的核心价值观诚信、责任、创新、奉献(一)、领导者的第一要务:确定和展开组织的价值观（二）领导者的第二要务:确定组织的长短期发展方向和绩效目标韦尔奇认为：——通货膨胀将成为美国20世纪80年代面临的最突出问题，这将导致全球增速放缓，买方市场形成，意味着二流产品与服务的生存将会更加困难，正是在这种背景下，他提出”不是第一，就是第二“经营策略。这意味着能够做到第一、第二的事业部会得到扶持和资源的倾斜没有希望成为第一、第二的企业将会被关闭、出售。韦尔奇为了实现公司“不是第一，就是第二”的经营策略，在改善公司经营环境方面，采取许多革命性措施——推进组织扁平化、促进速度与授权，就是其中之一。GE原有40万名员工，2.5万名“经理人”，其中有500名高级经理，150名副总裁以上职务。扁平化后由原来从董事长到工作现场之间的9层减到了4-6层，每个企业只留下了10个副总裁。（其它类似规模的企业通常是50个）1981年，杰克.韦尔奇出任CEO时，GE销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值300亿美元到2000年、销售收入1300亿美元，净利润127亿美元，市场价值上市公司中排名第二。“2002年度全美十大最受推崇企业”GE居于榜首（三）领导者的第三要务:创造良好的经营坏境总结领导力的五个层次:职位--人们追随你是因为他们非听你的不可认同--人们追随你是因为他们愿意听你的成就--人们追随你是因为你对组织所做出的贡献立人--人们追随你是因为你对他们所付出的做人--人们追随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想领导艺术的本质与精髓要义（摘自网络25个不）正职四不：总揽不独揽宏观不主观果断不武断放手不撒手相互四不：理解不误解补台不拆台分工不分家交心不存心大家都不：不越级汇报不越级下达不越级指挥不越级决策副职四不：献策不决策到位不越位超前不抢前出力不出名。对下四不：用人不整人管事不多事讲话不多话严格不严厉不损人利己不恶语伤人不败坏他人（名誉）不糟蹋自己（形象）不本末倒置（工作）