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大卖场门店营运与管理目标和标准门店营运与管理的核心门店营运与管理标准的建立门店营运与管理标准的展开与实施前言围绕着连锁经营这根规模发展轴的运转，管理标准对于的驱动具有核心的作用。可以这样说，如果管理的发展跟不上连锁店的规模发展，那么规模越大效益越差，门店开得越多，产生的亏损面可能越大。而管理标准和管理活动本身就是维系连锁经营统一运作的根本，因此确立明确的管理目标与制定严格的科学管理标准是驱动连锁公司规模发展的核心。门店营运与管理的核心门店营运管理的要求，用一句话来概括，就是不折不扣、完整地把连锁公司总部的目标、计划和具体要求体现到日常的作业化管理中，实现连锁经营的统一化。概括起来，门店营运与管理的目标是以下两个方面。销售最大化门店的营运必按部就班，由各项基本的事务着手，而使门店能够步入健全的正轨，为了圆满达到营运目标，应首先重点抓销售，因为销售本身就是门店的主要业务，只有尽可能地扩大销售额，才能实现门店的利润目标。而销售的最大化并不是盲目地或单纯地运用各种促销方式来达到的，而是必须通过正常的标准化营运作业来实现更高的销售。损耗的最小化提高门店的销售额，似乎是每个零售业者努力的目标。但是不管提高了多少销售额，如果不严格控制门店各种环节的损耗费用的话，那么门店可能只有很低的利润甚至没有利乃至亏损，所有的努力都是白费。因此，损耗的最小化同样是提高经营绩效的一条重要途径，同样成为门店营运与管理的主要目标。门店营运与管理标准的建立连锁门店的营运必须在整体规划下明确进行专业化分工，在分工的基础上实施集中管理，以使连锁店在激烈的竞争中能快速反应，领先对手。由总部制定门店营运与管理标准在连锁公司内部通过总部与门店的分工，实现了决策与作业的分工。由连锁公司总部统一制定门店营运与管理标准，实质上连锁公司总部是决策中心，而让店则是作业现场。门店根据总部制定的营运与管理标准，实施具的作业化程序，最终实现连锁店的协调运作。门店管理工作面对的，一方面是每日必须完成的一定别和数量的工作，另一方面是一定数量的、具有不同操作技能和经验的员工。既要保证每日工作圆满完成，又要合理安排员工，充分发挥和使用人力资源。因此，总部制定的营运与管理标准，实质上就是详细、周密的作业分工、作业程序、作业方法、作业标准和作业考核。门店管理标准制定的具体步骤门店营运与管理标准的具体内容，主要是制定门店工作人员上班的出勤计划，即根据平日、周日、节日，一天各时间段工作忙闲规律预测工作量，根据工作量大小进行具体人员的调配，从而有效地发挥每一个员工的能量，提高劳动生产率，充分体现严格科学的管理标准所带来的少投入、多产经济效益。确定作业的对象分工。能否确定作业的对象分工，通常是比较关键性的工作。具体作业分工，包括把何种工作，多少工作量、在什么时间内安排给何人承担。因为门店作业繁多，通常超级市场门店作业管理的重点是店长作业管理、收银员作业管理、理货员作业管理、商品盘点作业管理和顾客投拆与意见处理等，这些作业过程与质量管理的好坏，将会直接影响每一家门店的经营状况。作业管理要比岗责管理更进一步，它既体现了岗位作业的技术性要求，也能更具体更细化地考核岗位工作的质量好坏。因此，只有通过合理的分工，才能把这引起工作具体落实下业，保证正常的营运水平。确立标准化作用的程序。全面分析不同作业如收银员、理货员、店长、盘点等工作情况，消除多余的、不必要的动作、环节、行动、合并有关环节，合理安排具体的作业顺序，使有关情况尽量简化，以提高效率、降低成本。标准化作业程序在明确分工、出勤计划的基础上，通过具体操作表来明确这项工作的具体操作规则。例如：现货员进行货架商品的补货，就包含了定时补货与不定时补货的具体时间，操作程序，以及相应时间内应达到的工作量等。通过这些具体化的作业的落实，来保证门店的正常营运和管理。记录作业情况。将确定的分工作业与标准化作业程序，运用适当的时间，全面准确地记录下不同岗位的工作运行情况，一定要确实根据每日的营运状况，一一加以记录。门店若欲给维持正常的营运，对于各项外在与内在的因素均必须予以有效的掌握。因此，标准化作业程序试运行的数据或报表均为十分有价值的参考资料。如营业实绩的统计，不同作业分工的实施情况与效果等。建立了这些资料，便于总部进一步比较分析，进而灵活地加以运用，最终使营和管理标准健全化。作业标准的制定。标准化是连锁让功经营的基础。通过数据采集与定性分析、现场作业研究，制定出既简便可行，又节省时间金钱的标准化的作业规范。科学的管理标准制定是一项长期的艰苦的工作。要使连锁企业的规模发展既是快速的，又是健康的，管理标准就一定要有和的。所谓标准的科学性具有两层含义：一是指具有一定的行进性；二是指客观的实际性。目前我国连锁企业在管理标准的制定过程中存在着两种偏向：第一种是盲目地追求先进性，无消化的吸收他人的先经验。在我国一旦有哪个企业创出了管理新经验，就会有全国各地的人一窝蜂地涌去考察取经，试图通过这种简单的方式获得他人的”真经”，殊不知人家的”经”再好，不经过自己的消化是无法为己所用的；第二种是脱离企业自身的运作条件制定标准，使得制定出来的标准无法去适应连锁经营的发展。国际上连锁经营已经进行了几十年，其间有很多的经验可以为我们借鉴。但要清醒地认识到，对一个连锁企业来说，企业的管理标准除了必须考虑到标准所具有的先进性和客观性的特征外，还须经过较长期的艰苦探索(包括借鉴)和寮践去制定，试图在短期内用抄袭的方法去拷贝是不现实的。从另一个意义上说，一个企业的管理标准是区别于其他企业和体现自己经营管理思想和特色的主要方面，这也决定了企业必须依靠自己的艰苦努力去创造。因此借鉴、消化、创造是连锁企业制定准的正确之路门店营运与管理标准的展开与实施无严格的管理，再好的管理标准也只是一纸空文。严格而科学地展开与实施管理标准，是连锁经营标准化管理的实质。可以说管理标准是企业内部的”法律”，执”法”要严，企业运转才会有序和高效。管理的标准化与标准化管理是掌握活动得以开展的两个方面，具体包括以下内容：编写营业手册能过作业研究和比较，发掘最有效的作业方法，以此作为标准，并编写具体的营业手册。营业手册的编写实际上是将连锁门店经营的经验、技巧上升为明确的理论和原则。例如，图表10-1-1、图表10-1-2、图表10-1-3是台湾某超市公司总部设计出的收银员和服务台人员的每日作业流程表，可供参考。任何一个连锁超总部所制定的营业手册应全面地包括每一岗位、每一作业人员，应尽可能发现每一细节并加以规定，尽可能完整地包含所有细节，这正是营业手册的精华所在。建立完整的培训系统对连锁超市来讲，标准化要求高质量的培训。离开了培训，营业手册所规定的作业标准准就难以为员工所理解、接受和执行。因此，建立完整的培训系统，对超市各级员工的有效选拔、任用、教育、开发是连锁超市稳步发展、持续进步的关键所在。超市的专业人才，目前国内的教系统还未直接培养出来，也无法从社会上直接聘得。这就更需要从本连锁体人的实践和锻炼培训中培养人才。完整的培训系统按纵向层次开发为三层：职前培训。职前培训是指新员工进店后的基础培训。其偏重于观念教育与专业知员工首先明确连锁超市门店的规章制度、职业道德规范，以及相应位的专业知识。其基本内容如下：一是服务规范。让每个员工树立依法经营、维护消费者合法利益的思想，同时，把服务议表、服务态度、服务纪律、服务秩序等作为培训的基本内容，让员工树立’顾客虽上帝”、员工代表企业的思想。二是专业知识培训。在帮助员工树立正确的工作观念的基础上，理解各自工作岗位的有关专业知识。一般可分为售前、售中、售后三个阶段的专业知识：售前，即开店准备。具体包括店内的清扫、商品配置及补充准备品的确认等所必须掌握的专业知识。售中，即营业中与销售有关的事项。具体包括待客销售技巧、维护商品阵列状态、收银等事项。售后，即门店营业结束后的工作事宜。建立良好的顾客利益保障制度、商品盘点制度等工作。在职培训。在职培训偏重于职前培训基础上的操作实务性培训。培训内容主要按各类人员的职位、工作时段、工作内容、发展规划进行培训。主要涉及人员为店长(值班长)、理货员、收银员等门店工作人员，按其职级展开和实施。店长的培训主要包括以下内容：店长的工作职责、作业流程、对员工的现场指导、员工问题的论断与处理、商品管理、如何开好会议、顾客投拆处理、管理报表分析、信息资料管理等。理货员的培训主要包括以下内容：理货员的工作职责，作业流程，领货，标价机、收银机或POS机的使用，商品的阵列技巧，补货要领，清洁管理等。收银员的培训主要包括以下内容：收银员的工作职责、收银操作顾客对答技巧、简易包装技巧等。一岗多能的培训。除了让员工明了各自岗位所需的知识和技能外，许多情况下也需要员工发挥其”多能”。事实上，超市门店内尤其是便利店中有某些工作是需全体人员工都能操作的。如商品的盘点作用、商品的损耗处理、收银操作等。店长如在这方面抓好了对职工的培训和管理，就人老大大减少用工人数，减少用工人数，减少相应费用支出，从而提高门店的赢利水平。施标准化的同时不断探索必善营运标准标准化的贯彻执行，依靠的是科学的严格管理，不然制定标准再多也形同废纸，而分工越细就越需要协调，否则各个职能部门的运行会相互牵制，各个作业岗位的衔接也难以顺利进行，作业化管理所带来的优势就难以转化为连锁店的现实竞争优势。因此在实际营运过程中，必须不断探索改善连锁店营运的标准，使作业化管理不断合理化，越来越协调。由于标准的统一性并不排除门店的能动性，只要能使连锁门店的盈利水平提高，各门店都可提出建设性意见，使新的更好的方法成为标准。通过门店的探索，通过总部的进一步研究、开发，以坚持不懈的努力来改善连锁店的营运标准。只有如此，标准化才不使连锁公司僵化，固步自封。标准化效果的取得，靠的就是在严格管理的督下，长期地坚持与改善标准，从而确立连锁让整体的竞争优势。谢谢