施工企业经营管理制度

项目经营部管理制度经营工作在项目活动中起主导和率先的作用，是项目管理的重要组成部分。为了充分调动经营人员、概（预）算人员的积极性，完善经营体制，理顺经营工作的运行程序，提高经济效益，特制定本规定。一、合同管理（一）工程合同的基本条件和内容：1.工程名称和地点。2.开竣工日期。3.工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。4.工程造价。5.设计文件及预算技术资料提供的日期。6.其它。（二）合同必须采取书面形式（合同的附件），合同的附件主要包括：1.工程预算2.甲方供应的材料、设备的品种、规格、数量和到货的时间表。3.甲方分包工程的质量要符合国家、地方规范和标准，时间应满足现场要求，建立应明确配合费用。（三）签定承包合同的原则：1.遵守国家法律、法令，符合国家政策。2.符合平等互利、协商一致的原则。3.当事人双方，均应有法人资格和履行合同的能力。4.施工图和技术资料要齐全。5.施工的准备条件基本具备。（四）合同工期确定，确定合同工期要根据工期定额和业主，总工期的要求并确定奖惩条款，抢工期的工程要提出抢工费。（五）延长合同工期的原则：1.凡属甲方责任，未按合同规定提供施工图、技术资料、材料、设备或其它原因，如结构变更、增加面积造成工程拖延，可补办工期顺延手续。2.发生不可抗拒力，而造成工期顺延的，可办理延长手续。（七）在合同的实施期间，应按职责分工，将发现问题及时向领导反映，并提出解决问题的建议和办法，使合同的履行率不断提高。四、分包合同管理（一）施工队伍的选择应选管理水平较高，技术力量较强，资质合格证件齐全的队伍，并有两支以上队伍参与竞标，自己家施工，也同样选择两个以上项目经理部进行竞标，优胜劣汰。（二）人工费应由经营科根据定额人工费及市场价格测定，增加管理费用及经总经理批准一次性包死。（三）合同内容：1.质量要求。2.安全文明施工的现场要求。3.工期要求。4.材料节约，周转材料使用另行签订合同（由计材科施工前办理），内部、外施同样要求先办手续后施工。5.临设要明确，采取一次包死，或执行定额人工费的办法。6.违约责任，奖惩条款。7.争议的处理。五、预算编制管理（一）施工工程预算和施工图预算的编制依据1.工程技术科、提供的会审施工图纸（含详图和图集）一次性洽商或初审变更。2.施工组织设计或施工方案。3.现行的施工预算定额和材料预算的价格以及有关收费定额，并参考市场价格。（二）施工工程的预算及施工图预算的内容和形式：1.预算封面：一般均应填写建设单位、单位工程名称、结构类型、施工面积、工程造价、单位造价、编制人、编制日期。2.编制说明：简述编制依据、编制过程、工程的主要材料做法、檐高等，说明本概、预算包含的范围（外线工程要注明起止桩号，要有附图），材料调补价的截止日期及其他需要说明的内容。3.工程预算书。4.工程费用总表。5.经济分析总表。6.材料分析及汇总表。7.暂估价的设备明细表。8.单位工程所需的全部材料预算书。（三）预算及施工图预算的编制要求。1.计算工程量，工程量是编制工程预算的原始数据，严格按照定额中各有关规定计算，计算条理要清楚，数字要准确，即将废除定额制，按“工程量清单”，计价办法，逐步过渡到与国际惯例接轨。2.预算表格要格式化，专表专用，预算书的子目内容应填写齐全、正确、清洁、字迹清晰，单价套用事理价位，小计、合计准确无误。3.按预算定额计算书，分部工程的材料用量及汇总表，预算书项目，凡定额范围已经包括的内容，不允许单独列项，既要防止少算、漏算又要防止高估冒算，预算的误差率应控制在3%以内。（四）变更洽商办理及申报1.为了正确使用反映工程造价，合理及时汇报企业收入，如有增减必须先办洽商，有变更洽商必须增减预算，不签洽商增减预算不予施工的原则。2.变更洽商的记录要完整，力求详尽，数量、规格尺寸和改变理由，明确经济责任，必要有附图，包括由洽商变更引起相关的其他损失和处理方法，包括现场必须采取保护措施，所发生的费用洽商。3.洽商变更要经甲方签认后，统一编号，应在三日内上报公司经营科，方便及时编制增减预算和工料增减数量，编制要求与施工图预算项目。4.经营科收到变更洽商后，三日内编制完或预算增减和材料增减分析，并及时将材料增减分析报于材料科，以便及时为施工提供材料保证。（五）暂估价的办理及申报1.凡属于新技术、新材料以及材料预算价格的缺项，编制预算的可按暂估价（或甲方指定价）列入预算，待竣工结算时按实际调整竣工结算，不得以暂估价作为结算价。2.凡属于甲方确认的材料设备价格必须以书面形式取得甲方签字认可方可购入，并申报经营科调整预算。（六）材料科应提供洽商资料。1.北京市基本建设材料价格中列入参考价格实际购入价。2.设计使用的新材料和预算本内缺项的材料市场价格。3.甲方指定厂家加工生产的材料、设备半成品等价格高于预算价格的价差洽商。4.当地材料或设备短缺，需从外地采购的材料或设备价差洽商。六、竣工结算（一）竣工结算是落实企业收入，决定工程成本的最终阶段，各部门应向经营部及时提供竣工结算依据。（二）竣工结算应具备条件：1.工程项目已取得“单位工程竣工验收证明书”。2.变更洽商，增减预算已经编完，并达到建设单位签认。3.分包工程结算特殊材料，加工定货以及调整钢筋定额含量等已经落实定案。4.概算中的暂估价、暂定价项目已按实际发生价格调整，其他应收的费用（如：加工费、技术措施费、现场狭小增加费等）已经落实并签认。5.竣工调价文件应齐全，方法明确。（三）单位工程结算书应包括土建、水电、公路等全部内容，结算书封面、造价明细表、土建预算及增减帐，水电预算及增减帐，公路预算及增减帐变更洽商原始记录等应由经营科归档存查。（四）竣工结算的时间应可参考预算时间减半完成。七、计划统计及台帐管理（一）经营部根据下达项目部指令形象进度向项目部下达完成产值计划。（二）审核每月25号项目部上报实际产值完成情况，并汇总实际完成产值情况，按定额其它直接费和取费做出分析后，按单位工程每月30号前转财务部核算，并定期向主要领导汇报。（三）按分包的劳动合同内容，审核每月25号各分包队的人工费结算，人工费结算的手续齐全，并由工程部、安全部签字，报经营部核准方可结算，审核无误由主管领导签字，报项目经理批准，转财务部核发劳务费。（四）为加强统计管理，设立以下台帐：1．预算编制及洽商增减台帐。2．材料预算台帐。3．工程合同台帐。4．劳务（分包）合同台帐。5．劳务预算、结算台帐。6．图纸及工程资料收发登记台帐。-1-经营管理制度为规范和完善项目部经营管理工作，根据项目实际情况，特制定本制度，项目部的经营管理工作主要包括：工程合同管理、工程造价管理、统计及计划管理、计划成本管理、工程分包及分公司管理。一、工程合同管理1、项目经营部负责对项目部所有的施工合同文本进行管理，并按照公司经营部统一编号建立施工合同台帐。2、项目经营部负责对所有的施工合同进行合同交底，并做好交底记录。二、工程造价管理1、施工图预算是报审工程进度和竣工结算的依据，因此，施工图预算必须保证时间、核对准确、真实可靠。2、施工图预算应根据会审后的施工图设计文件、批准的施工组织设计文件、现行的建筑工程预算定额、建安工程费用定额、工程材料预算价格和工程承包合同等进行编制。编制完成的施工图预算，应及时登记，并编制预算台帐。3、关于现场签证，设计变更以及工程联系单以及相关报告需及时报经营部登记，建立台帐，并及时编制预算。4、土建施工队及各分公司在图纸到场后，按照项目部要求尽快完成施工图预算编制工作，未按规定提交合格的施工图预算或不予支付工程进度款和进行工程结算。阅读会员限时特惠7大会员特权立即尝鲜-2-5、每月根据完成的工程量及编制完成的预算按时向总包、业主申报工程进度，并要求其及时批复工程进度；待对外进度审批完成，及时办理对内工程进度审批工作。6、工程办理完竣工验收手续后，必须按合同约定及时对发包人办理工程竣工结算。对发包人办理工程造价结算前，必须对工程造价资料进行全面清理，内容包括：承发包合同、施工图纸及设计变更、会议纪要、现场签证、索赔事件的各种资料、甲供材料的数量与价值、合同规定需出据的发票、分工台账、分包合同、对发包人报送的工程竣工结算书等。由相关责任单位对全项目工程造价进行汇总，并编制项目工程竣工结算书，报发包方办理竣工结算。7、项目经营部按照公司经营管理部布置完成本项目部的工程盘点，并将盘点报表报经营管理部，原则上每年年中、年终进行二次工程造价盘点。三、统计、计划管理1、按照公司经营部规定，项目经营部在每月25日前向公司经营部报送统计报表，主要包含：产值进度统计报表、实物量统计报表。2、按照公司经营部规定，项目经营部于每季度前一个月份的18日前向经营管理部上报下季度经营计划，每月20日前向经营管理部上报下月经营计划。四、计划成本管理1、工程项目成本管理是建筑施工企业经营管理工作中最重要的基础工作，它体现出企业的经营管理水平和经营效益，在建筑产品价格一-3-旦确定后，成本就是决定因素。计划成本的编制、审核、下达、分解工作是项目成本管理的第一步工作，对项目成本的控制、对比、核算全过程起着标杆作用。2、工程项目计划成本指标组成：建筑工程计划成本=分包价款（含主材费）+项目管理费安装工程计划成本=安装费成本+主材费（含价差）+项目管理费3、项目经营部按照公司经营部下达的计划成本对分包单位及分公司控制工程进度的审批工作。五、分包及分公司管理1、项目经营部将所有分包都纳入管理范围，包括各分公司签订的分包合同。2、对各分包单位及分公司下达施工任务分工单，审批工程进度及办理结算时工程量根据施工任务单以及施工分包合同，按照图纸计算。3、按照公司相关规定，对分包单位及分公司进行考核。4、分包单位及分公司签订的采购合同等应及时到项目部备案，以便进行成本分析及核算。