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中高层管理技能特训营主讲:高子深好的目标要从上到下,从下到上好几个轮回.目标设定的核心是:变要我做为我要做.六大管理工具:1)个人战略计划书;2)梦想板;3)太阳图;4)行动表;5)日结果承诺;6)目视管理;5、目标计划的实施策略课程结构:第一部分、中高层管理者的定位第二部分、目标制定与计划实施第三部分、中高层管理者的核心工作──沟通第四部分、团队打造------选人、用人、育人、留人第五部分、有效激励员工、打造积极、高效的团队第六部分、中高层管理者的执行力第七部分、企业文化的打造-------团队的魂魄第八部分、〈〈126管理定律〉〉第二部分目标制定与计划实施1、如何配合公司发展战略---制定公司或部门目标2、目标之设定的原则3、目标设定的步骤4、制定目标时常犯的错误5、计划的六大要素与实施策略6、如何在实施过程中进行跟进、监控与调整7、业绩考核与结果管理目标管理实现企业发展公正的考核清晰的愿景透明的管理共同的立场双向的提高非压的动力多点的控制目标目标是目的或宗旨的具体化，是企业奋力争取希望达到的未来状况，具体讲，是根据企业宗旨而提出的企业在一定时期内要达到的预期效果。企业目标的面向对象企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关系等课题为对象。企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据。企业目标的指标构成分析利润指标（营业收入、营业利润、利润分配）费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等）投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源）市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、客户忠诚度等）人事指标（员工数量、人员结构、薪酬水平等）财务指标（资产总额、资产负债率、净资产收益率、总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、应收帐款周转率）其他指标（研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等）1、如何配合公司发展战略---制定公司或部门目标案例:某生产企业成立10年,老板凭借良好的业务意识和个人魅力,抓住关键机会,成了几家大型跨国公司的供应商,有了一定业务基础后,这家公司大手笔采购了一些一流的生产设备,使得客户十分相信他们的实力.在这个阶段即使没有销售部,业务也是源源不断,营业也攀升到一亿人民币,但是最近两年,正当公司准备大干另一个10年,把营业额做上10个亿的时候,营业额确停止不前了,而且公司的高层管理人员也频繁的离开,客户也开始抱怨产品质量和交货期的滞后,就连让他们引以为豪的跨国公司也放弃了和他们的合作.1、如何配合公司发展战略---制定公司或部门目标分析:公司逐渐变大之后,业务复杂性的增加是难以想象的,原来只做一个产品线,现在做3个产品线,每个产品线有3个不同的产品,复杂程度增加了9倍;客户群由原来的一个变成了3个,意味着管理比原来复杂了3倍;基于不同的客户和不同的产品增加相应的设备和生产工艺所带来的复杂性,又比原来增加了3倍,公司的总体复杂程度增加了9×3×3=81倍在战略上删减客户,删减产品,删减绩考核的指标.1、如何配合公司发展战略---制定公司或部门目标◆老板的本质是不断地帮助公司梳理自己的客户,梳理自己的产品,总结自己的业务模式,从模式上降低管理对人的要求.◆简化经营和管理的复杂性,才能让平凡的团队做出不平凡的事情来.◆当我们用管理的复杂性来回应业务的复杂性的时候,我们是在要求我们的员工去完成超人才能够完成的任务.◆让大家把80%的时间花在关注客户的要求和业务上,而不是关注内部管理的指标上;◆管理问题会让公司减少利润率,但是战略问题确实让企业致命的关键.(而战略不是选择什么,而是放弃什么)1、如何配合公司发展战略---制定公司或部门目标案例:某公司销售业绩下滑,经过研究发现,公司有几个不同的产品,而所有产品的销售计划都是由一位销售总监完成.总监做出销售计划后再交由下面的各个销售部门执行.为什么如此?老总解释说,销售总监是公司最能干的人同时又是公司最熟悉的人,他来做计划能够保证不遗漏任何销售机会.和销售总监沟通后发现.他一方面强调公司同意指挥的重要性,他认为由他一人做计划非常重要.另一方面又不断抱怨自己的时间不够,他没有办法了解和管理足够多的事情.他挂在嘴边的话是:如果再给我一周的时间我能把计划做的更好.而总监夜以继日的加班的时候,他的部门员工却不知道该干什么,他们能做的就是等待.这就是企业的重要瓶颈之一,市场的信息,产品的信息,客户的信息,渠道的信息和员工的信息,汇集到一个人的大脑,这个大脑接受信息,处理信息的速度和质量决定了企业发展的速度.1、如何配合公司发展战略---制定公司或部门目标◆任何不是一个人自己制定的计划,在执行的过程中都会被大打折扣,因为谁都不愿意“被计划”◆为什么企业大喊:提高执行力?因为没有执行力,为什么没有执行力?不是员工没有执行力,不敬业,而是上面根据计划要求他们做的事情是他们根本没有兴趣的事情.◆如果企业不能从“由谁来做计划”这个根本上解决问题,那么做多少执行力的培训都是没有用的.1、如何配合公司发展战略---制定公司或部门目标◆老板---清晰企业的战略◆组织---“分”+“简”◆人员---“计划者”+“执行者”◆设计好激励机制◆老总从一个万能的计划者,变成一个方向指引者协调者和激励者.小公司往往一人多责,但长大了,人多了,就要逐渐把事情分开,让一人专职专责,但是却容易走向本位主义的极端,所以要把公司整合到一起才是目的,分不是目的.(合---分---合)1、如何配合公司发展战略---制定公司或部门目标◆管理的目的就是要以终为始,就是要和下属讨论并制定合理的整体目标,就是要清晰地告诉下属我们想要达到的是什么样的.只有知道我们最终的目标是什么样的,才能倒推我们现在应该做什么,才会少走弯路.1、如何配合公司发展战略---制定公司或部门目标案例1:不知目的的开车案例2:部门例会,经理先召集销售组开会,他让小李张罗销售计划,让小王负责销售计划的执行.经理又召集服务组开会,让小张负责接待客户,让小刘张罗后勤.小刘问:我们这样做的目的是什么?经理:你不用管,按我说的做就行了.1、如何配合公司发展战略---制定公司或部门目标1)从下而上制订目标,考虑不到的是:☆新产品出来会怎么样?☆把人手增加30%会怎么样?☆改变销售模式会怎么样?☆产品提价会怎么样?☆增加销售渠道会怎么样?☆增加办事处会怎么样?☆增加新客户,并把客户分类会怎么样?1、如何配合公司发展战略---制定公司或部门目标2)从上而下制订目标,老板的逻辑是:老板说:我知道要求100%的增长是不现实的,但是如果我要求100%的增长,最后实现了50%的增长,也比员工提出的20%增长好的多.但是结果往往是连20%的增长都达不到.1、如何配合公司发展战略---制定公司或部门目标好的目标的设定要从下到上,从再到下好几个轮回,在轮回的背后,是对公司未来认真的讨论,不仅老板的意见重要,员工的看法也很重要.1、如何配合公司发展战略---制定公司或部门目标设定目标的秘诀是:1人们会支持＿＿＿＿＿＿＿＿;2团队成员100%的相信目标的实现,并在执行中付出100%的行动;3目标的达成要和＿＿＿＿＿挂钩;1、如何配合公司发展战略---制定公司或部门目标◆管理就是指出目标和方向.◆制订一个合理的目标,是我们实现目标的一半.◆管理者的根本任务就是为下属定下目标,定下责任人,定下完成目标的最后期限,再给出应得的报酬和激励,管理就完成了80%.◆目标是目的、宗旨的具体化,是个人或组织根据自身需求提出的在一定时期内经过努力达到的预期成果.1、如何配合公司发展战略---制定公司或部门目标1)目标的层次:●个人层:指成员个人的目标;●组织层:部门成果、专业系统目标、具体目标、组织总目标;2)目标的分类:●主要目标和次要目标;●控制性目标和突破性目标;●长期、中期和短期目标;●定性目标和定量目标;能够量化的都要量化,无法量化的要定性.定性目标必须是具体化、清晰化、细节化、标准化的目标.1、如何配合公司发展战略---制定公司或部门目标案例:电话销售人员每天打100个电话接线员如何量化?例如,规定电话响三声才能接,接电话第一句话:你好,这里是某某公司,我能为您效劳吗?这就是工作标准化、细节化的目标.1、如何配合公司发展战略---制定公司或部门目标3)工作目标的类型:●达成型目标:在什么条件下才能实现目标;●解决问题型工作目标:引发问题的原因,找到原因后再解决问题;●预应型工作目标:设定有效的规范和标准.1、如何配合公司发展战略---制定公司或部门目标案例:松下口号:经理人要把每一次意外事件变成例行工作.把反应变成预应,反应是亡羊补牢.预应是接受教训,采取措施,避免再次发生.例如,2003年非典是反应,2004年禽流感是预应.2、目标设定的原则一个目标是很容易实现的,三个目标还有实现的可能,但是同时实现五个目标则是奇迹.◆管理就是排序,定出什么重要,什么不重要;重要的是目标,不重要的是目标的干扰;◆领导力就是给别人排序的能力;◆排序决定效率,效率决定输赢;填空题:管理者:＿＿做重要的事情,＿＿做第二重要的事情.(杜拉克)A首先然后B只做不做2、目标设定的原则1)目标设定的要素:●制定尽量少的目标●和资源措施相匹配●局面越是困难越是需要短期目标案例:爬山●目标要视觉化2、目标设定的原则2)目标的SMART原则:●S—SPECIFIC明确具体的●M---MEASURABLE可衡量的●A---ACTION-ORIENTED具有挑战性的●R---REALISTIC切实可行的●T---TIMED有时间期限的2、目标设定的原则案例:销售部张经理:小王啊,你去把商场的事情处理下.第二天,张经理问:小王,昨天跟你说的事情处理的怎么样了?小王:啊?我还没做呢.张经理不高兴了:已经跟你交代了的事情怎么还没做呢?小王:对不起,张经理,我以为你不急.2、目标设定的原则3)目标衡量的四个纬度:●数量:产品的数量,处理零件的数量,接听电话的数量,约见客户的数量,接听电话的熟练,销售额等等;●质量:合格率95%,客户满意度90%,投诉百分比;●成本:支出费用和预算的对比;●时间:期限2、目标设定的原则4)考题:目标缺少的要素●2011年在管理人员培训方面要加大力度●希望你们部门提高团队协作能力●客户满意度必须提高95%以上●2012年部门成本不超过50万元●在半年内减体重20公斤2、目标设定的原则目标举例大幅度提高本公司产品的市场占有率。（×）应于2000年使本公司在国内的市场占有率提升至30%。（√）力争我们的产品在新世纪打入国际市场。（×）应于2000年时，使产品国外销售打破零的历史，并于2005年时，使本公司的外销占总销售的24%。（√）我们准备大幅度提高我们的生产能力。（×）我们准备于2000年时使本公司的生产能力从年产量35万件扩充至年产50万件。（√）目标管理目标管理是管理大师彼得•德鲁克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。管理者以工作“目标”来管理部下，而不是以工作“手段”或“手续”来管理部下。建立目标的意义目标使我们产生达成最终结果的积极性。目标使我们看清自己所承担的使命。目标有助于我们安排事情的轻重缓急。目标使我们有能力把握现在。3、目标设定的步骤1)正确理解公司的整体目标,并向下传达;2)制定符合SMART原则的目标;3)检验目标是否与上司的目标相一致;4)列出可能遇到的问题和障碍,并找出相应的解决方法;5)列出实现目标所需要的技能和知识;6)列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源;7)确定目标完成的日期,并把目标书面化;3、目标设定的步骤3)检验目标是否与上司的目标相一致;董事会-----＞＞战略目标总经理-----＞＞年度总目