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标杆房地产企业卓越管控与流程管理2讲师介绍经验：16年管理咨询经验项目：战略与组织管控流程管理人力资源与绩效管理咨询的典型客户：60多家房地产管理咨询经验万科地产（总部/深圳/北京/上海/沈阳/天津/成都/广州/东莞）金地集团（总部/深圳/上海/北京）上海世茂集团上海仁恒置业上海景瑞地产深圳卓越集团深圳中航地产深圳星河地产北京远洋地产北京华远地产北京首创置业西安高新地产西安天地源重庆金科集团广州时代地产广州美林基业广州百嘉信地产赛普管理咨询董事长清华大学房地产总裁班特聘讲师北京大学房地产总裁班特聘讲师浙江大学房地产总裁班特聘讲师中山大学房地产总裁班特聘讲师江跃宗管理博士3学习别人才能成长自己王石：“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处”学什么？4组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面战略规划组织管控体系资源保障与绩效驱动体系人力资源•基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么?)IT系统组织绩效部门绩效•梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?)管控模式组织结构权责体系•通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系(如何管好?)•建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?)流程绩效流程管理体系项目决策员工绩效134流程管理HR、绩效管理产品策划设计开发采购管理施工管理管理支持营销管理客户关系组织管控模式•未来根据规划的流程管理体系完善IT系统4•明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？）2组织战略5为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？6管理精细化的作用78问题公司有下列数据分析吗?1)人均效能?(人力投入产出比)-关于人力资源2)客户满意度(或忠诚度)?-关于客户3)验房产品缺陷数?-关于产品质量4)目标成本变动率?-关于成本5)设计差错造成的每平米成本增加?-关于设计9房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功的因素二、卓越的管控体系三、卓越的流程管理体系四、卓越的绩效管理体系10房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功因素PulteHomes的启发万科的启发标杆企业在做些什么11PulteHomes的启发-基本介绍-帕尔迪专注于住宅业务，持续53年保持赢利-美国的市场占有率约为4%-2004/2005年销售收入为111/147亿美元-净利润达到14.92亿美元-公司的业务遍及美国27个州54个城市,销售45,630套房屋-员工人数达到13,400人50年前就在底特律的房地产市场作包工头的帕尔迪（williampulte）一直坚持针对顾客的不同需求为其度身定做楼盘的原则，现在他创建的帕尔迪住宅公司（pultehomes）已经成为美国第一大的住宅建筑商。12PulteHomes的启发-财务表现-帕尔迪的收入年均复合增长28.18%-净利润年均增长51.24%-加权平均净资产收益率28.91%-从2000年年末到2005年年末，股价上涨了279.69%-2005总资产周转率1.13(国内32家平均0.34/万科0.56)。13PulteHomes的成功因素帕尔迪认为公司的持续成功来自于以下5个因素：-细分扩张市场；(11类客户细分)-卓越运营；(流程管理/标准化运作/供应链的有效管理,降低成本第一家获得美国住宅房屋质量(NHQ)金奖)-人力资源发展；(员工人数达到13,400人)-财务纪律；(长期有息负债占资本的比例不超过40%)-提高在产品质量和顾客满意度方面的领先地位。(最高标准服务/最高质量的产品,老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%)14房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功因素PulteHomes的启发万科的启发标杆企业在作些什么15万科的数据万科目标：行业的领跑者20年进入26个城市收入2004：76.7亿(净利润8.8亿)2005：105.6亿（净利润13.9亿）2006：212.3亿2007：523.6亿从1991年至今，万科经营收入的复合增长率达到25%，利润的复合增长率达到30%以上－连续16年盈利－同时运作超过100个项目16万科的持续成功体现在三个方面－两个轮子带动一个轮子均好：1）稳健的财务体系2）系统的运营管理体系3）相关主体的和谐共赢万科的持续成功稳健的财务指标(利润、资产收益率、增长率、负债比率、资产变现能力)系统的精细化的运营管理体系(程序指引)相关主体和谐共赢(追求社会股东客户员工相关方的满意)结果过程与未来内部与外部17万科与PulteHomes的成功对比万科Pulte财务：稳健的财务体系财务纪律过程指标：精细化运营管理体系卓越战略与运营客户员工：相关主体的和谐共赢人力资源发展产品质量和顾客满意度18思考：如何评价一家企业是否能够取得持续成功？能够取得持续的成功吗？19总结PulteHomes与万科的成功都离不开其卓越的战略与运营管理系统20房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功因素PulteHomes的启发万科的启发标杆企业在做些什么21如何保持持续成功－优秀的房地产企业在做些什么？3PK产品(P)关注核心能力－客户研究（基于客户细分的客户需求分析）－产品标准化（产品研究、产品标准化-两个库）流程(P)－流程体系优化/精细化（产品精细化、管理精细化）－效率提升（开发效率、流程效率）－关注有效的资源整合能力（供应链管理）人(P)－人才的培养和能力素质提升学习与知识管理（K)－选择标杆企业研究和学习－知识管理22从数据看标杆企业的持续提升：KPI指标值-有关流程的效率效能指标收益指标之前（2002以前）之后（2006年后）开发效率的提升从拿地到开盘周期T运作效率提升零星合同审批时效变更效率提升设计变更效率回款效率提升回款周期缩短计划完成率提高关键节点计划完成率人均效能提升人力投入产出比（净利润/人力总成本）人均设计面积管理效能(人均管理效能)23某标杆企业的流程KPI指标值-有关流程的质量指标收益指标之前（2002以前）之后（2006年）知识成果转换输入的知识库改进信息转化为相关系统要求转化率（规范标准及其它文件）设计质量的提高设计差错率工程质量提高总体工程质量满意率客户评价月均返修量集中交付缺陷交付头四月月均缺陷房屋质量提高房屋质量满意率销售服务质量提高销售服务满意度成本管理质量提高目标成本变动率24某标杆企业的流程KPI指标值-有关流程的满意度指标收益指标之前（2002以前）之后（2006年）客户满意度提高客户忠诚度客户满意度员工满意度提升集团员工整体满意度25房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功的因素二、如何建立卓越的管控体系26房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功的因素二、如何建立卓越的管控体系卓越运营的金字塔如何建立卓越的管控体系如何建立卓越的流程管理体系27组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面战略规划组织管控体系资源保障与绩效驱动体系人力资源•基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么?)IT系统组织绩效部门绩效•梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?)管控模式组织结构权责体系•通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系(如何管好?)•建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?)流程绩效流程管理体系项目决策员工绩效134流程管理HR、绩效管理产品策划设计开发采购管理施工管理管理支持营销管理客户关系组织管控模式•未来根据规划的流程管理体系完善IT系统4•明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？）2组织战略28战略目标战略规划组织权责体系流程管理体系组织管控体系组织结构及职能绩效管理体系绩效管理目标通过流程实现。流程促进绩效提升战略组织管控流程绩效的关系3年经营规划（3）年度经营计划计划管理设定战略目标并通过绩效管理驱动和监控绩效目标的实现战略目标逐级分解并通过计划管理流程管理及绩效管理保证目标的达成远景与使命绩效管理程序测量和持续改进29房地产企业的卓越管理目录：一、标杆房地产企业成功的因素二、如何建立卓越的管控体系卓越运营的金字塔如何建立卓越的管控体系30组织管控：管控什么？管理的三要素：3P绩效-绩效管理体系(Performance)人-授权（权责）体系（组织管控）(People)流程-流程管理体系(Process)2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择31管控及架构设计公司价值提升资源整合运营体系优化组织战略团队成长提升实现组织战略的能力公司价值提升的方式，应该以战略为起点和导向，从管理理念和现实准备上，都朝着一个系统和正确的方向前进，而管控模式和组织架构的设计是整个“价值提升”过程中的核心环节。2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择32常见的管控模式理论，将集团管控模式分为三种类型总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系适用范围投资管控型（管尾）战略管控型（管头和尾）运营管控型（管头尾和中间）分权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。集权多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性PPPPPP2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择33关键影响分析：战略的影响产业相关性影响发展阶段2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择34项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式类型职能管理型矩阵式管理型职责分工开发设计工程销售项目部•下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点••员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•单项目或多项目•良好的团队意识•项目数量较多，需要人才共享•公司有专业技能提升要求项目管理型•项目公司成为开发工作的全权负责主体•少项目项目经理协调力强项目部缺点•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•提高运作效率类型弱矩阵（强职能）矩阵式管理型职责分工开发设计工程销售项目部•通常项目经理更多的履行现场工程管理职能•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点•效率降低•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•强矩阵（弱职能）•项目公司成为开发工作的全权负责主体•专业团队优势弱项目部缺点•发挥专业优势•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升设计工程项目部项目部设计工程项目部项目部设计策划设计销售开发设计工程销售项目部项目部策划设计工程销售项目部项目部2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择35小型公司在发展初期本地项目多项目通常采用“矩阵制模式”，对异地项目采用“项目公司模式”说明：总公司层面的部门设置仅为示意项目部A项目公司…XX置业总公司营销管理部开发管理部财务管理部设计管理部成本管理部人力资源部行政管理部本地项目部A异地项目公司A设计组工程组销售组项目事务组合同预算组设计部工程部销售部财务部合同预算部综合部工程管理部……矩阵职能图例：管理特征：总公司职能部门对本地项目和异地项