如何做一个出色的中干部

2019/8/301如何做一个出色的中层管理干部乐从供销集团中层干部培训讲义2019/8/302培训目标认识管理的重要性及先进的管理理念把握中层干部的角色定位，思想方法、管理原则掌握组建团队、用人与授权、沟通与激励的等重要技巧增强综合素质，提高管理效率2019/8/303整个培训过程的基本思路一个组织能否在激烈竞争中取得长足的发展，领导起关键作用。”如何成为高效领导“备受世人关注，但正如治疗SARS没有特效药一样，提升领导力也没有一济特效药方。大量实践与研究表明：提升领导力有规律可循。领导力可以通过科学的学习和实践，与日俱增。2019/8/304整个培训过程的基本思路基于上述原因，整个培训按照下列思路展开熟悉管理认清角色识别对象奠定基础训练技巧提高艺术激励团队提升自我2019/8/305课程主要内容第一讲管理发展与角色认知1.从身边的几个现象说起2.从世界500强超常发展模式看管理第一个问题：困惑与挑战第二个问题：新时期最具生命力的组织形式——团队第三个问题：团队领导的角色认知（时间：半天）2019/8/306第二讲：盘活人力资源促进企业发展1.HR特点与HR管理2.非HR部门HR管理职责3.HR管理的六大功能4.HR管理如何提高企业绩效2019/8/307第三讲管理工作的几项基本功高效会议和艺术下达命令的艺术压力管理的艺术沟通的艺术指责与赞扬的艺术授权的艺术冲突处理的艺术（时间：半天）2019/8/308第四讲激励团队与自我发展1.激励团队2、辅导团队成员3、评估团队发展4、管理者自我发展（时间：半天）2019/8/309第一讲管理发展与角色认知什么是管理？从身边的几个现象说起在一些缺少标准管理的企业里常见到下列现象：现象之一：职责不分——相互扯皮举例：很多企业市场部与销售部之间官司不断，市场部经理坚持认为：作为执行人，销售部经理应该制订一套销售政策交给市场部研究；可销售部认为市场部是策划机构，应先制订销售政策，销售部只需要按章执行即可。但市场部制订一套政策后，销售部却认为不切实际，结果此事拖了很久，最后不了了之。还有有些公司人事部与财务部也经常扯皮！2019/8/3010什么是管理？现象之二：模糊授权——上下冲突企业管理千头万绪，老板不可能事必躬亲，必须适当授权，让每个部门各司其职，各负其责。举例：某公司总经理吩咐行政人事部经理接待主管部门的孙处长。可怎么接待？行政人事部经理问总经理该用什么标准接待？总经理很烦：这事还要问我吗？行政人事部经理一琢磨，上次因为招待费太高引起上司不满，此次的标准不是低一点吧。结果回来被总经理骂2019/8/3011什么是管理？骂得狗血淋头：”你怎么能把孙处长带到一个大排档呢？“事事总受气的行政人事部经理觉得很窝囊，最后不得不辞职，总经理摇摇头：”怎么没有一个好的行政人事部经理？典型案例：授权不当——气走副总。思考题1：问题到底出在什么地方？2019/8/3012什么是管理？现象之三：集权压抑——相互推诿如果事事请示老板，老板的手机不停的响，老板的脾气来了：”这事你自己去办！”可下属不经请示就将事办了，往往结果是老板一顿臭骂：“谁叫你这样办的？“以后为了避免这样的结果，下属的办法就是能拖就拖，叫老板亲自办好了，长期这样被压抑，就形成了不该有的权责真空。老板最后又是骂：”这事早就归你负责，怎么不去做？“2019/8/3013什么是管理？现象之四：财权紧握——无人做事财权是公司的核心权限，必须把握好，才能让企业运转自如。下属谈及事情做不好的原因，很多时候会是”我们缺少相应的授权和资源”。老板理直气壮地说：“我什么权都有放了，就除了财务权。”下属不敢反驳，但心理想：“做什么事都得花钱，给了事权没钱这不是等于没放吗？”“这真是狡辩！”老板骂过之后，事情还是保持现状，很多职员无法做事，那么只能多提一点建2019/8/3014什么是管理？建议。建议提多了，人也累了，算了，不是老板来处理吧。老板火了，最后只好炒鱿鱼，又找一批新人，新的下属来了，结果会怎样呢？答案自然是：下属易换，老板本性难改。思考题2：您如何看待一些企业推行的“一支笔”制度？2019/8/3015什么叫管理？现象之五：层级不清——一团乱麻有些公司缺少流程意识，无论信息传递不是上下管理，总是短路。例如：上级越级审批，方便了自己，却把麻烦留给了主管。久而久之，主管的下属一旦认为可以不找主管都可审批，自然乐得逢事直接“上奏”，主管最后自己只是挂职而已，毫无用武之地，只好辞职。2019/8/3016问题与答案问题：为什么会产生这么多扯皮、冲突、混乱和现象导致效率低下呢？答案：缺少科学的管理。所谓管理就是通过别人，把组织的人财物信息等资源有效的组织起来，高效率地实现组织目标的过程。在一个缺乏科学管理的企业，往往使优秀人才无用武之地，组织无法长期生存。2019/8/3017中国企业为什么长不大？《企业家杂志》每年对全球企业进行评比，结果每次都爆的热点都在美国：——全球500强企业中，美国的企业最多——2003年，全球500强中，结果前15名中的13名在美国，其中前7名全在美国——2004年，《企业家杂志》又对500强企业评比，全球500强企业股票增值最大的前7名全在美国。相反，中国企业现状要差得很多，几乎可以用三个字来形容：乱、弱、小。2019/8/3018中国企业为什么长不大？乱的表现：1.公司管治混乱很多上市公司都存在3个“三不分”：母公司与上市公司的资产不分、人员不分、账目不分；股东角色不分、董事角色不分、管理角色不分；决策不分、执行不分、监督不分。中小企业，尤其是私营企业更不用说了，管治几近混乱。2.管理混乱如上所述。2019/8/3019中国企业为什么长不大？弱的表现1、运行效率低我国上市公司年报有个怪现象，几乎所有的公司净资产的回报率都集中在10%，即使如此，有不少效率不是纸上谈”利“是”报“出来的，如果除了非常利润，效率更低。2、盈利能力差由于运行效率低下，生产技术与管理落后，企业盈利能力很弱。3、发展后劲不足盈利能力弱，企业投入不足，吸引力差，人才后备不足，竞争力下降，导致企业发展后劲不足。2019/8/3020中国企业为什么长不大？小的表现1、规模小我国企业规模普遍很小，除了垄断性的国胡企业（如银行、电力、石油石化），没有哪家企业真正靠自己”长大“成为世界500强。2、产值低有人计算过，中国500强企业所有的产值不不及一家通用公司，按人均计算就更低，差距由此可见一斑。一句话，因为乱，所以弱，结果小。2019/8/3021世界500强超常规发展的启示总结世界500强超常规发展模式，对把握当今世界各国先进企业管理模式、管理重点、管理理念的发展趋势等，是有启示的。启示之一：高科技创新加速了世界500强的垄断进程启示之二：战略选择＋智慧谋财是金融资本经营的技巧2019/8/3022世界500强超常规发展的启示启示之三：收购兼并：世界500强获利的绝招收购兼并使企业迅速扩张收购兼并提高经济效益收购兼并实现多样化经营，分散经营风险收购兼并有利于增强实力，利于竞争收购兼并有利于增加企业人员的满足感。2019/8/3023世界500强超常规发展的启示启示之四：多元化战略：世界500强战略发展的选择启示之五：跨国经营：世界500强发展的共同特征启示之六：营销创新、推销观念：已是世界500企业界营销发展的主流何谓推销观念？案例：1、《黄金搭档》中国人普遍缺乏维生素和矿物质；2、阿二靓汤、云南过桥米饯的保健价值的宣传。启示之七：创立名牌：世界500强成功的法宝2019/8/3024世界500强超常规发展的启示启示之八：人才：世界500强的竞争王牌美国人才策略：高薪挖才＋“本土化”；事业愿景；终身教育＋系统培训；自助餐式福利。启示之九：团队精神：世界500强成功的内在力量启示之十：服务质量：世界500强企业成功的基石。2019/8/3025第一个问题：困惑与挑战讲两个问题：主管常犯的六个错误新时代的领导者面临的挑战2019/8/3026主管常犯的六个错误当你被任命担任中层领导时起，也就意味着你已踏上一条兴奋、困惑且充满挑战的旅程。在实践中企业中层干部、特别是“新官上任”会常犯哪些错误？为什么现在管理难做，我们必须以何种姿态来面对挑战？让我们一起来讨论：2019/8/3027主管常犯的六个错误1.试图立即使用权力，发号施令。要求别人服从，而不考虑员工们有什么想法和感受。2、试图自己控制每一件事。不允许其他任何人做决策。如果某员工在执行过程中遇到问题，这些主管就会把工作接过来。他们不知道如何以及何时授权于人。理想的主管并不亲力亲为，他们中是确保有人支完成。2019/8/3028主管常犯的六个错误3、试图迅速改变部门中的每件事。新官上任“三把火‘，对部门原的人和事进行全盘改变，却不了解在做重大改革之前宜先做些小的修改。其实他们将来有充足的时间给部门的运作打下自己的烙印。4、处事欠公道，偏袒老朋友。5、试图表现出”我还是原来的我“，说话行动不注意。多数对成长为有效的领导不利。6、密切注意高级管理层的要求，而忽视了员工和顾客的需要。（百佳购书为例）2019/8/3029新时代的领导者面临的挑战管理者管理的对象有人、财、物和情报信息等，管理者的基本目标就是要让这四项资源产生最大的价值。什么是最大价值？在商品短缺年代（所谓卖方市场），投入产出的极大化，提升效率是管理者乞求的最大价值。在商品极大丰富年代（所谓买方市场），管理者纷纷讲究员工工作内容的充实化，2019/8/3030新时代的领导者面临的挑战强调通过偏平化、矩阵式的组织、专业团队（项目组）组成专业合作及建立弹性化的生产线来提升企业的绩效。请问：为什么会有这些改变？答案：因为我们所处的环境已从工业社会转入服务和信息时代，管理必须适应这种环境的变化。那么我们的环境在发生哪些变化呢？2019/8/3031新型管理的产足点——适应环境的变化（一）工作本质的变化1.企业工作性质可分为三类：A、事务性及专业性工作B、管理性工作C、策略性工作管理科学研究成果表明：最近十年，企业中层经理对这几类工作的比重正在发生变化：2019/8/3032新型管理的产足点——适应环境的变化图1-1中层经理三类工作比重对比图010203040506070805年前近5年未来5年策略性工作管理性工作事务/专业性工作2019/8/3033新型管理的产足点——适应环境的变化为什么产生这些变化？1.自动化、电脑的影响2.经营环境的变化（二）下属的变化1.下属较以前受过更好的教育2.下属拥有更多的技能和信息3.期望值更高，普遍有自我实现的欲望面对这样的下属有迅速变化的环境，管理2019/8/3034新型管理的产足点——适应环境的变化提高绩效的关键点不再是仅满足于下属有效率地完成你的指令，而是在于建立一个团队，开发下属的潜能，以适应迅速改变的环境。（三）管理者的两个基本评价标准的变化工作是什么？工作是对他人产生价值的一种活动。“价值”是什么？价值是对他人产生的一种贡献。管理者的贡献在哪里？传统理论：在于提升“效率”与“生产力”。如工作环境标准化，工作方法标准化，生产流程的标准化等都是提升效率及生产力的方法。2019/8/3035新型管理的产足点——适应环境的变化效率及生产力的提升对企业而言当然是重要的，特别是在高度成长期的大批量生产时代。但今日社会已达成熟期竞争激烈，客户需求不但多样化而且多变化，市场已从卖方市场转为买方市场，企业胜负的关键点已从效率转向“客户满意度的提升”及“竞争优势的赢取”因此现代管理理论认为：衡量管理者的贡献，在于管理者对“客户满意度”及“竞争优势赢取”的贡献上。2019/8/3036新型管理方式苹果电脑：1976年，由史帝文·乔布斯和史帝芬·沃兹涅克二位创立于一个窄小的停车房内，事业开始的时候可能只是凭创业者的力量，但随着营业项目、客户、营业量及员工的逐渐增加，它才慢慢发展成一个跨国性的大企业。任何企业都是一样发展过来的。随着企业做大，