集团供应管理咨询方法论与案例

金蝶软件（中国）有限公司咨询事业部孟庆鑫集团供应管理咨询方法论与案例目录一．集团供应链咨询产品简介1.集团供应链咨询产品简介2.应用业务背景3.方法论体系二．集团供应管理咨询方法论与案例1.集团供应链咨询产品简介——集团供应链管理架构集团供应链重组（组织、流程、绩效）集团供应链技术（库存控制、预测、延迟、并行）集团供应链信息化集团供应链战略集团公司战略集团供应链管理咨询业务范围集团供应链计划管理集团供应链物流管理集团供应管理集团营销管理集团子公司(事业部)集团级供应商集团级经销商集团级客户群集团供应链信息化价值工程产品生命周期管理集团级商流、物流、信息流、资金流四流运作分离、信息集成集团内外供应链优化组织设计内部控制流程优化绩效管理2.集团供应链管理咨询产品的应用业务背景领域现状问题诊断适用的咨询企业兼并、重组集团与同行业、上游、下游的企业并购、重组后仍然各自独立或者相对独立运营日常业务没有从供应链角度考虑集团的组织结构设计集团供应链计划没有根据并购、重组的资源进行调整没有充分发挥企业并购后的规模效应集团的物流网络缺乏有效的优化整合集团客户资源没有有效利用供应链整体咨询组织架构集团组织架构重大调整没有明晰的供应链战略指导集团（分子公司、事业部）组织结构仍然存在不合理现象，相关部门、岗位职责不清晰集团（分子公司、事业部）集团供应链运作流程不顺畅，运作效率低、运作成本高集团供应链领域存在管控风险集团供应链领域考核机制不完善供应链整体咨询总体集团缺乏有效的供应链管理，各相关部门重复工作多、开展局部优化、各自为政没有明晰的供应链战略指导集团（分子公司、事业部）相关部门、岗位职责不清晰集团供应链运作流程不顺畅，运作效率低、运作成本高集团供应链领域存在管控风险集团供应链领域考核机制不完善供应链整体咨询2.集团供应链管理咨询产品的应用业务背景（续一）咨询领域解决企业存在的典型问题供应链计划所有产品采用相同的供应链计划模式供应链计划各相关部门各自为政，各部门都在本部门内部进行计划优化，销售需求计划、主生产计划、生产订单、车间作业计划均没有严格执行，计划执行情况不清楚追加计划、紧急计划满天飞，工厂疲于应付，产能不均衡现象严重，工人流失现象严重多个部门同时做销售预测，预测结果不准确无法确定产品的订货提前期，客户关于产品交期的投诉多库存量很大，同时缺货严重各级原材料、产成品库存呆滞现象严重供应链计划相关数据不准确，信息传递不及时，很多信息相关部门不知道集团营销管理相关工作职责不清晰一项业务需要很多人审批多个经销商竟争同一个客户串货现象严重只要卖出去产品，什么销售渠道都可以客户忠诚度不高哪些客户是目标客户没有明确说法客户对售后服务抱怨多，各地售后服务水平差别大售后服务花费企业大量资金2.集团供应链管理咨询产品的应用业务背景（续二）咨询领域解决企业存在的典型问题集团供应管理买完原材料就降价，涨价前没有提前购买，集团供应管理成本高效率低采购原物料质量问题多、供应商不稳定、无法保证及时供应所有物料采购模式相同集中采购、分散采购两种采购模式的划分标准不清晰，争议很大很多供应商长期不变，部分原材料只有一个供应商认为大部分供应商是不诚信的，很少与供应商合作，很少站在供应商角度考虑问题供应商准入、淘汰以领导主观意见为主，供应商日常考评结果以采购员主观意见为主更换供应商常常带来原物料的供应中断或者供应不及时对供应商的产能、运距、经济订货批量、采购详细提前期等信息不了解研发采购、首次采购与日常采购流程相同经常发生原物料短缺供应商付款不是以合同为准，而是采购部门和财务部门领导确定采购审批流程长集团物流管理集团原物料、半成品、产成品库存大，物流成本高，库存周转率低，缺货现象严重库存物料呆滞、积压现象严重库存物料破损情况严重出了事谁都管，不出事没人管运输车辆多种多样，托盘、包装大小不一按照行政区域进行仓库布局物流时间每次都不同，差异较大2.集团供应链管理咨询产品的应用业务背景（续三）咨询领域解决企业存在的典型问题产品生命周期管理研发人员不清楚哪些目标市场的客户对产品有哪些关键的功能需求，竞争对手什么产品好卖就研发什么产品新产品没有明确的目标市场，销量差产品不具备部分目标客户所需要的功能新品研发所需时间很长，研发过程中各相关部门意见无法达成一致，新品研发过程中频繁出现采购问题、产品质量问题、产品成本过高等问题常常发现产品上市后存在严重质量问题产品已上市，但是很多经销商、企业内部相关部门不知道新产品的信息不知道产品什么时候淘汰价值工程产品功能多，成本高，盈利能力差产品的使用和维护成本高产品的功能无法满足消费者需求产品的销量低产品的标准件少3.咨询方法论体系——集团供应链计划管理管理咨询步骤现状调研与诊断供应链战略设计相关部门组织优化方案实施辅导集团供应链计划管理咨询的主要步骤、工具和方法咨询工具与方法供应链计划规则与反馈机制设计集团供应链计划管理咨询的主要工具/模型：供应链战略与计划关系模型供应链滚动计划模型推拉结合供应链计划模型供应链S&OP协调机制模型SCOR模型CPFR模型……集团供应链计划管理的主要方法：问卷调查法深度访谈法数据分析法现场调研法标杆研究法案例研究法相关流程、制度优化3.咨询方法论体系——集团供应管理管理咨询步骤现状调研与诊断供应链战略设计集团供应策略设计方案实施辅导集团供应管理咨询的主要步骤、工具和方法咨询工具与方法集团供应管理咨询的主要工具/模型：物料分类模型供应商关系模型供应策略模型询比价模型……集团供应管理的主要方法：问卷调查法深度访谈法数据分析法：帕累托法等现场调研法标杆研究法案例研究法相关流程、制度优化相关部门组织优化关键点解决方案设计3.咨询方法论体系——集团物流管理管理咨询步骤现状调研与诊断供应链战略设计相关部门组织优化集团物流管理咨询的主要步骤、工具和方法咨询工具与方法集团物流网络优化设计集团物流管理咨询的主要工具/模型：供应链物流网络优化模型：如混合整数模型、多重心模型等CPFR模型物流中心AHP评价标准体系供应链多级库存控制模型……集团物流管理的主要方法：问卷调查法深度访谈法数据分析法现场调研法标杆研究法……物流中心系统优化设计多级库存优化与控制相关流程、制度优化方案实施辅导注：虚线部分的步骤可选3.咨询方法论体系——集团营销管理管理咨询步骤现状调研与诊断供应链战略设计集团营销策略设计方案实施辅导集团营销管理咨询的主要步骤、工具和方法咨询工具与方法集团营销管理咨询的主要工具/模型：客户生命周期管理模型客户分类模型渠道选择模型……集团供应管理的主要方法：问卷调查法深度访谈法数据分析法现场调研法标杆研究法案例研究法相关流程、制度优化相关部门组织优化关键点解决方案设计3.咨询方法论体系——集团价值工程管理咨询步骤现状调研与数据分析解决方案设计集团价值工程咨询的主要步骤、工具和方法咨询工具与方法集团价值工程咨询的主要工具/模型：物料标准化（通用化）改造模型QFD模型价值工程方案评价模型……价值工程的主要方法：分析对象选择方法：产品生命周期分析法、经验分析法、百分比法、ABC分析法等改进对象选择方法：强制确定法、最合适区域法、动态不对称法功能整理方法：功能整理三步法、04打分法、绝对数字评估法等价值工程改进方案确定方法：5WHY法、竞品分析法、案例经验法等……相关流程、制度设计相关部门组织优化价值工程推广建议3.咨询方法论体系——集团产品生命周期管理管理咨询步骤现状调研与诊断方案实施辅导集团产品生命周期管理咨询的主要步骤、工具和方法咨询工具与方法集团产品生命周期管理咨询的主要工具/模型：产品卖点地图产品经理管理机制QFD模型产品淘汰量化评价模型……集团产品生命周期管理的主要方法：问卷调查法深度访谈法数据分析法现场调研法标杆研究法案例研究法相关流程、制度优化相关部门组织优化关键点解决方案设计目录一．集团供应链咨询产品简介二．集团供应管理咨询方法论与案例1.项目总体情况2.项目运作3.客户评价某大型食品集团企业背景在全国拥有9大生产基地，连续三年稳居行业前三名。方便面生产、销售面粉、挂面、粉丝产品面粉、挂面、粉丝拥有两家调味料生产子公司.调味料某大型食品集团是我国农业产业化国家重点龙头企业，年采购额达30多亿元，拥有员工1.2万余人，子分公司17家，业务范围包括：该集团供应管理面临的困境CPI连续上涨：企业的成本压力持续增加，采购面临巨大压力1集团与各子公司分工不明确：集团与各子公司职责划分不明确，缺乏集中采购、分散采购原物料的科学划分，各分公司对现状存在严重不满2供应商管理机制不完善：供应商长期不变，供应商的准入、日常考评机制不完善，人为因素比重较大。3采购管理流程、制度不健全：没有建立完整的采购管理流程体系，采购管理不够规范，存在较大优化空间，没有实现采购的透明管理。采购员由于索贿受贿被告，审计部门的检查导致采购部门人人自危，严重影响日常工作4阶段目标解决的问题专项解决方案制定依据集团的供应管理现状，针对集团供应管理问题制定专项的解决方案企业供应管理问题如何解决?流程、制度固化依据阶段二的专项成果，结合集团目前的采购流程、制度，建立适应集团发展需要的采购管理流程、制度如何在流程、制度中固化专项方案的管理思想?项目实施通过采购部门人员全程参与确保方案符合企业实际，通过相关部门全员培训、重点分公司现场指导实现项目落地如何能确保方案真正落地?金蝶对策与思路：现状调研与诊断通过调研、现状分析了解集团的供应管理现状及其存在的问题企业供应管理存在哪些问题？通过调研与诊断，专项解决方案制定,流程、制度固化,项目实施四个步骤实现该集团供应管理规范、优化、透明的目标：目录一．集团供应链咨询产品简介二．集团供应管理咨询方法论与案例1.项目总体情况2.项目运作3.客户评价①调研与诊断专项解决方案制定现状调研与诊断流程、制度固化项目实施现状调研与诊断工作内容信息收集与现场调研现状诊断分析培训、辅导•基于采购与供应管理理论体系，通过结构化思维挖掘改善点•小组头脑风暴的深度讨论•系统性分析模型与分析框架•进行流程优化理念、流程优化体系搭建及流程优化描述培训•辅导完成现状流程目录编制、流程图绘制•企业采购与供应管理相关资料收集与分析•制面工艺、调理工艺、检验、精装纸生产现场调研•对集团内部采购部门人员、相关部门（分公司）人员、集团管理层，核心供应商进行了深入访谈•进行集团生产现场、供应商生产现场调研现状调研①调研与诊断•某食品集团供应管理关键问题：–战略采购管理：对物料特点、物料成本构成、供应市场特点等的分析工作缺乏，对每种采购原物料物料的特点、供应市场特点、成本结构的把握不够全面没有有意识地根据各类物料的特点制定差异化的采购策略，并根据这些采购策略指导供应商管理、日常采购管理等工作12集团采购、分散采购两种采购模式的划分标准不清晰，争议很大3专项解决方案制定现状调研与诊断流程、制度固化项目实施①调研与诊断•某食品集团采购管理关键问题：–供应商管理：没有建立规范的供应商的新陈代谢机制，供应商缺乏动态性供应商管理缺乏采购策略的指导13供应商的准入考评、日常考评、定期评估形式化现象严重，人为因素比重较大2没有建立有效的供应商合作机制4专项解决方案制定现状调研与诊断流程、制度固化项目实施①调研与诊断•某食品集团采购管理关键问题：–日常采购管理：没有根据原材料的采购特点制订相应的采购流程、制度采购提前期管理粗放13没有区分首次采购和日常采购，并根据其差异建立相应的采购流程、制度2没有建立有效的采购跟催机制4没有建立有效的采购持续改进机制6没有根据各类物料的特点，建立采购时机、采购量、采购期间的确定机制5专项解决方案制定现状调研与诊断流程、制度固化项目实施②专项方案制订I.采购策略制订–项目组针对集团效率型供应链策略的特点和没有明晰采购策略的现状，进行了物料分类，为不同类型物料制订了差异化的供应商关系，根据供应商关系确定了三种采购策略。物料